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CQUNA ao, OHN * Colaborou Tom Steiner, sócio da firma de consultoria Baldwin Bel! Green John Davis [6 [de Ru ig EE ei ER pigs Ruca fundador e lidar da | firma de consultoria frias gle cs AA f ei Eric pads pro eli rede a e] [Ss eee Corra que a “desiruição criativa” VEMAI Até 2020, será gigantesca a velocidace das mudanças capazes de tornar um negócio obsoleto; a palavra de ordem é diversificação A vida das empresas ficará ainda mais cur- ta e sua morte, mais brutal. No futuro, / “os desafios serão cada vez mais difia de alcançar, haverá mais desafios a perseguir e sairá mais caro vencê-los. O ciclo natural de “destruição criativa”, iden- ificado pela primeira vez em 1943 pelo econo- mista Joseph Sclumpeter, está se intensificando. Schumpeter acreditava que os setores de ativi- dade 6 as empresas são criados, prosperam por um tempo e depois desaparecem. Mas será que todos os setores de atividade desaparecerão As cvidências são cruéis. À Baldwin Bell Green conduzin uma extensa análise das 501 maiores em- presas dos Estados Unidos entre 1955 « 2012. Nos primeiros 20 anos, cerca de LL companhias saíram da lista tada ano; 41% do total, ou 220 empresas, não sobreviveram. Entre 1975 e 1995, a velocida- de aumentou: a haixa anual foi de 15 companhias e 60%, ou 306, morreram. De 1995 a 2012, 35 empresas saíram da lista anualmente e a mortal dade foi de 21 por ano. Isso ocorreu porque. mais do que qualquer outro fator, eram, na maioria, em- preencimentos de uma linha de atuação apenas, que não se diversificaram. A concentração é fatal. “Todas as empresas desaparecerão? De novo, as evidências são eruéis na própria meilição da Baldwin Bell Green, mas, nesse caso, cremos que a resposta seja “não”: poder se adaptar, encolhendo ou vendendo ne- gúcios em declínio, investindo em outras frentes, mudando a composição de seu portfóho. Empr s organizações sas familiares que vêm sobrevivendo entre as 100 do topo do mundo compartilham algums valores: 1. Sensibilidade às mudanças de mercado. Es- sas empresas têm mais consciência sobre men edição 104 o que há ao redor, porque evitam o “pen- samento de grupo”, que tende a reduzir a sensibilidade às tendências externas. 2. Tolerância aos novos pensamentos. Elas têm boa aceitação ao que é feito nas margens do mercado e às experiências que ampliam a compreensão sobre novas possibilidades. 3. União em torno da sobrevivência. Essas or- ganizações priorizam a sobrevivência, mais do que a maximização dos resultados de curto prazo, c se planejam no longo prazo. 4, Abordagem financeira conservadora. Elas gastam apenas o necessário e mantêm sobra de caixa para preservar a flexibilidade. Emergem daí três lições, tanto para os proprie- tários como para as lideranças das empres: 1. Identifique onde seu setor de atividade es- tá quanto ao ciclo de vida. Os períodos de vida estão encurtando e, assim, os ciclos de vida se comprimem. Avalie sua capacidade de permanecer no jogo.Você tem o talento necessário? A força financeira? As alianças? . Comande seu negócio de maneira apaixona- da e forme um conselho de administração de qualidade para ajudá-lo. Esteja pronto a vender a empresa no momento certo, 3, Semeie iniciativas empreendedoras. Ficaremas ajordoados com a velocidade cla des- truição criativa nos próximos seis anos. Corra. o 
