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1 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Após a segunda guerra mundial, os japoneses e americanos reavaliaram e questionaram a tolerância para com o erro, então desenvolveram meios e modos que reduziam as margens de falhas. Eles conheceram e implantaram os princípios da Gestão da Qualidade Total (G.Q.T.), com isso o Japão tornou-se uma grande potência econômica. A busca pela eliminação que viesse a afetar os padrões de qualidade da produção é acompanhada de outros procedimentos como estratégias de manutenção ou competitividade, a fim de encantar o cliente. Podemos definir G.Q.T. como uma forma de gestão que começa com o comprometimento da alta direção da organização, envolve e requer a participação de todos, utiliza o conhecimento e o aprimoramento contínuo dos processos de trabalho, incentiva e aplica o trabalho em equipe, de forma a atender cada vez melhor e superar as expectativas do cliente, observando sempre os movimentos da concorrência e do mercado.
1. O QUE REPRESENTA A GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL
Podemos definir Qualidade como a busca pela perfeição a fim de encantar o cliente, ela é antes de tudo, um projeto orientado para a clientela, porém o entendimento de nossos empresários pode não ser esse, mas vários estudiosos pensam desta forma. Campos, por exemplo, define qualidade como objetivação pela satisfação do cliente, afirma que a qualidade é uma forma de sobrevivência empresarial, tendo o cliente como meta prioritária. Barros destaca a existência de dois tipos de qualidade: A qualidade objetiva, que corresponde ao cumprimento de normas e procedimentos de fabricação preestabelecidos. A qualidade subjetiva, que equivale ao atendimento das necessidades e expectativas do cliente. A qualidade só será plena se houver forte união de esforços entre o desempenho do produto e a satisfação do consumidor, caso isso não ocorra não existirá a qualidade desejada.
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2. ENCANTANDO O CLIENTE
Atender as expectativas e necessidades do cliente faz parte dos objetivos da G.Q.T. A empresa que deseja manter a competitividade precisa encantá-los oferecendo algo inusitado, diferenciado é o que Barros chama de plus, ou seja, para encantarmos o cliente deve ser apresentado algo mais do que foi solicitado, contudo deve haver o cuidado com excessos e desperdícios na hora de encantar o cliente.
2.1.. Não ao retrabalho, ao desperdício
Conway considera a qualidade uma estratégia gerencial, apoiada nos conceitos de trabalho e desperdício, quando o desperdício é eliminado resta apenas trabalho que agrega para cliente final.
2.2.. Sensibilização das pessoas da Organização
Como imaginar gestão pela qualidade total sem o esforço das pessoas que compõem o quadro social de uma empresa? Barros considera as pessoas da organização um dos pilares da G.Q.T., afirma ainda que a palavra chave é motivação. Em uma empresa que investe em qualidade, as pessoas devem sentir-se motivadas e conscientes de suas tarefas. Para Barros, educar as pessoas para a qualidade, compõe dois processos, onde o primeiro é a sensibilização das pessoas onde conceitos, princípios e fundamentos devem ser conhecidos de modo que cada um perceba a importância do seu papel dentro da organização. Hodgetts e Azevedo destacam elementos de uma boa administração de pessoal em programas de qualidade: 1- Autoridade para as pessoas: deixar que eles resolvam os problemas dos mais simples aos mais complexos, aqui o desenvolvimento e habilidades é uma regra. 2- Reconhecimento e prêmios para pessoas: o reconhecimento é necessário para que as pessoas se sintam motivadas e se esforcem por melhor desempenho no trabalho.
1.. Continuidade
A tipologia pode ser construída, determinando diferentes espécies de estudos, como por exempli, a tipologia de Camp (1993). Benchmarking interno: é caracterizado pelo uso da tecnologia de pesquisar dentro da própria organização, departamentos, gerências, setores, enfim unidades operacionais cujas práticas tenha sido as melhores. É o tipo que tem maiores chances de sucesso já que os dados a serem coletados estão dentro da própria organização. Benchmarking competitivo: investiga os concorrentes diretos dos produtos de uma empresa. Este tipo não pode ignorar fatores que seja extremamente característico de determinada organização estudada, por isso deve se atentar as diferenças entre si e a empresa estudada, pois estas diferenças justificam cuidados. Benchmarking funcional: identifica líderes em funções, quaisquer que sejam os ramos de atuação em que se encontrem. Benchmarking genérico: identifica o melhor no que quer que seja, onde quer que esteja. Não há limitações, simplesmente busca-se o melhor, onde os maiores benefícios são descobertas de métodos, práticas não implementadas na indústria investigada, podendo ser facilmente transferida. Este tipo aproxima-se mais do benchmarking funcional.
4.. Aprendizagem organizacional
Aprendizagem organizacional ou organizações que aprendem (learning organizations) é uma proposta voltada para a análise, participação, rompimento de barreiras tradicionais gestão e, principalmente, para o raciocínio sistêmico. Peter Senge possui duas obras [A quinta disciplina (1990) e A dança das mudanças (2000)] onde há noções valiosas sobre as bases que deve ser edificada uma organização orientada para a aprendizagem. Esta é uma tecnologia que oferece possibilidades às organizações. A postura flexível e a condensação de tendências organizacionais revelam e respeitam a natureza complexa do fenômeno organizacional, não devendo ser ignorada pelos gestores, onde repousa a grande responsabilidade pelo sucesso da aplicação da tecnologia.
5.. Leis que regem o aprendizado organizacional
Senge (1990) especificou as “leis que regem o aprendizado organizacional”:
Lei 1- Os problemas de hoje provêm das soluções de ontem Muitas vezes não enxergamos que as causas dos nossos problemas presentes estão em soluções dadas em outros problemas passados, por isso, soluções que apenas se desviam de um ponto para outro são sinônimos de problemas até mais sérios no futuro. Lei 2- Quanto mais se insiste, mais o sistema resiste Quanto mais se insiste em determinada solução, mais as coisas pioram isto ocorre por que a cada solução dada a um problema, existe uma contrapartida do sistema. A solução de problema pode ser a causa de um novo problema em outro ponto da organização. É importante que a organização identifique as prováveis contrapartidas e ponderar se a decisão é realmente a melhor, levando em consideração as perdas e os ganhos do sistema como um todo. Lei 3- O comportamento piora antes de melhorar Se as soluções adotadas não surtirem efeito imediato, não significa que não surtirão efeito algum. Em sistemas, as consequências aparecem em médio e longo prazo, mas é importante que as soluções sejam adequadas, respeitando e observando as necessidades da organização. Lei 4- A saída fácil geralmente conduz à porta de entrada As organizações e os homens em geral tem a tendência de aplicar soluções fáceis e conhecidas para os problemas. Senge lembra que uma solução a curto prazo pode aparentar ser ótima sem de fato o ser. Ao tratar os sintomas são ignoradas as entradas mais profundas e analíticas que levam à resolução real dos problemas. Lei 5- A cura pode ser pior que a doença A solução fácil nem sempre é eficaz e pode criar dependência. Este é o lado perigoso ao utilizar medidas sem a prévia análise quanto à validade ou adequação da solução. A consequência mais grave deste tipo de comportamento é a aplicação cíclica de soluções sistêmicas. Lei 6- Mais rápido significa mais devagar Os sistemas organizacionais possui um ritmo próprio que não responde a pressões excessivas, assim, os sistemas crescem ou desenvolvem-se em um tempo específico. Os gestores fazem de tudo para intervir nesta situação, sem que obtenham sucesso. Senge afirma
Nossa tendência é culpar alguém de fora, mas o raciocínio sistêmico mostra que nossos problemas e suas causas fazem parte de um único sistema pelo qual somos responsáveis. Para a gestão de pessoas a aprendizagem organizacional permite entradas profissionais que podem gerar ganhos que afetarão positivamente os resultados maiores da organização.
6.. Empowerment
Uma organização jamais existiria sem o seu corpo funcional, terá eles representam a força que impulsiona à organização a realização de seus objetivo e realizações. É o capital intelectual e criativo das pessoas que gera lucros, aproveitamento de oportunidades, conquistas de mercados e clientes, que garante a sobrevivência das empresas. Podemos afirmar que a organização que detém padrões superiores de produção ou de trabalho vincula-se a padrões superiores de gestão de pessoas, logo esta tecnologia revela-se como recente e revolucionaria a disposição dos gestores. É vital saber que esta tecnologia esta calcada nas pessoas que detêm algum poder nas organizações e nas que nada detêm. É bom acrescentar que na aplicação desta tecnologia o sexo feminino deve se destacar, pois sua sensibilidade terá grande valor. Há outro tópico que somado a este tornará as pessoas da organização mais capazes de desenvolver suas competências essenciais e promover ótimos resultados, trata-se de Coaching e Mentoring. Empowerment pode ser conceituado como a criação ou o fortalecimento do poder decisório nas mãos das pessoas da organização. Castro (1994) define Empowerment como uma abordagem de transformação onde energização é a palavra de origem, ou seja, o principal objetivo da empresa. Martins Filho (2000) define literalmente como “dar poder” ou “dar autonomia” as pessoas, de sorte que elas mesmas passem a diagnosticar, analisar e propor soluções para os problemas da empresa. Em Dorsey (2000), um site sobre consultoria, define Empowerment como uma filosofia que possibilita o desenvolvimento de um novo projeto organizacional direcionado a satisfazer às expectativas e aos desejos dos clientes, como também das pessoas, ocupantes de posição e acionistas. O artigo aponta três pilares sobre os quais desse se assentar o conceito: 1- Visão do futuro; 2- Assumir o poder; 3- Apropriar-se;
As organizações compreendem que as pessoas que colaboram são o principal elemento gerador de competitividade que sobreviverão, todos ganham quando se utiliza esta abordagem.
7.. Por que as organizações devem promover o Empowerment
O melhor motivo para uma organização usar a tecnologia é convencer-se de que o mundo mudou tudo mudou. Assim as organizações precisam de instrumentos que lhes garantam a sobrevivência num mercado de extrema competitividade. O Empowerment é um dos instrumentos e as empresas que não acompanharem essa tendência terão dificuldades de toda ordem. Stone (2000) aponta outra razão para seu uso: partilhar o poder com as pessoas da organização, deixar que tenham autoridade e assumam responsabilidades. Empowerment também é ter expectativa que o time de gestores tenha uma visão sistêmica da organização e conheça bem o ambiente que lhe é importante. Mills (1996) trabalha com propriedade: utilizar ou não a tecnologia é uma questão e opção da organização, alicerçada a duas posturas: A primeira é a postura do cumprimento de ordens composta de cinco itens: Certeza de que somente a empresa está certa: acreditar que a organização acerta sempre em suas previsões e orientações. A empresa conhece melhor do que ninguém o que o cliente/consumidor deseja: Uma organização não pode imaginar que conheça seus clientes com extrema precisão sem considerar as opiniões, sugestões e observações daqueles que trabalham diretamente com os clientes. As pessoas da organização fazem parte de um plano: É a típica abordagem mecanicista, onde se faz um projeto organizacional, estabelece cargos, funções, atividades, responsabilidades, imaginando que com isso os problemas presentes e futuros estão resolvidos. O plano pode indicar um começo, mais jamais determinar eventualidades, fatalidades, enfim qualquer ocorrência não prevista. Cumprir ordens é o que a empresa espera do corpo funcional: Uma organização limitada por sua visão estreita em relação ao potencial de seus colaboradores deixa de aproveitar possibilidades de utilização do capital intelectual.
