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Faculdade Ietec Pós-graduação Gestão de Projeto - Turma nº 170 17/03/
Título: Identificação de Stakeholders para minimizar atrasos e
paralisações em empreendimentos de energia renováveis
Wellington de Andrade Engenheiro Mecânico wellingtonc_andrade@yahoo.com.br
RESUMO
A implantação de uma Usina para geração de Energia (Hidrelétrica, solar ou eólica) induz mudanças no ambiente que a envolve. Normalmente, todos os envolvidos internamente no processo tem sua visão focada no objetivo principal que será obter o 1 o^ MW de energia.
Entretanto para chegar a este momento de sucesso, todo o cenário é modificado e a
identificação dos “personagens/atores” interessados e/ou envolvidos no processo e a análise
e interpretação do potencial de mudanças que estes poderão induzir ao longo da vida útil do
projeto é fundamental para minimizar atrasos e/ou paralisações, garantindo a continuidade
e o sucesso do projeto.
Palavras-chave: 1. Stakeholders 2. Gestão de Partes interessadas 3. Geração de Energia 4.
Energias Renováveis
ABSTRACT
The implementation of a Power Plant (Hydropower, solar or wind) induces changes in the
surrounding environment. Typically, everyone involved in the process internally has their
vision focused on the main goal that will be to obtain energy’s 1st MW. However, to reach
success, the whole scenario is modified and the identification of the stakeholders in the
process and the analysis and interpretation of the risk potential that they can induce
throughout the project life is essential to minimize delays and / or downtime, ensuring project
success.
Keywords: 1. Stakeholders 2. Stakeholder Management 3. Power Generation 4. Renewable
Energies
INTRODUÇÃO
A instalação de um pequeno empreendimento envolve a aquisição de um terreno,
recebimento de materiais e a mão de obra que irá executá-lo, sendo bem delimitada a sua
área de envolvimento, mas, em empreendimentos de geração de energia, sua instalação
gera impactos que vão além dos limites da área do empreendimento.
Estas obras atraem para o município a prosperidade e são amplamente divulgadas pela
mídia. Para trabalhadores, existe a possibilidade de empregos e melhoria de salários; para
o comercio em geral, o aumento da renda. É, portanto, um contexto propício para que
apareçam conflitos de interesses. Entre os mais importantes, podemos citar conflitos entre
os poderes públicos municipais (quando parte do empreendimento abrange mais de um
município), que exigem compensações pelo aumento significativo da população, impactando
nos sistemas de saúde, educação e segurança da região, entre os órgãos para
licenciamento ambiental, que demandam contingências para evitar problemas futuros, entre
agências reguladoras, com exigências relacionadas à data de geração inicial e entre as
comunidades que vivem na região, que deverão ser deslocadas por estarem dentro da área
prevista para o empreendimento – no caso de hidrelétricas, áreas que estão dentro dos
limites do reservatório. Caso similar ocorre com as comunidades indígenas e pescadores,
uma vez que os peixes se afastam da região devido às constantes explosões. Todos estes
fatores crescem exponencialmente pela atuação de organizações não governamentais (ONGs).
Logo, o sucesso do empreendimento, via de regra, esta diretamente ligado à capacidade de
identificar as partes interessadas ( stakeholders ) e determinar seu grau de influência no
processo, à elaboração de um planejamento para mitigar sua atuação e à tomada de
decisão rápida e eficaz para garantir o mínimo de interferência no processo. (KRAUSE 1 ,
2014 citado por RODRIGUES et al., 2016).
Objetivos gerais e específicos
1 KRAUSE, W. ISSO 21500 : Orientações sobre gerenciamento de projetos – diretrizes para o sucesso o sucesso. Rio de Janeiro. Brasport , 2014
Revisão Bibliográfica
O termo “Stakeholder” foi introduzido na literatura, no ano de 1963, em um memorando
interno no antigo Stanford Research Institute (hoje denominado SRI International, Inc.).
(FREEMAN, 2010, p. 30)
Conforme Trentim (2010) o termo Stakeholders significaria: “Stake (aposta, risco, interesse,
parte, ação)” e “Holder (aquele que possui)”. TRENTIM 2 (2010 citado por GUERRA, 2012).
O foco das organizações anteriormente era satisfazer ao acionista, o que detinha o bastão,
ou seja, o Stakeholder. Com a evolução da metodologia e estudos observamos que o foco
da organização é ampliado e passa a ser atender aos interesses dos personagens que são
direto e indiretamente envolvidos pela atividade desenvolvida. (GOLDSCHMIDT, 2010, p. 31)
O conceito inicial era definido como sendo ”aqueles grupos sem cujo apoio a organização
deixaria de existir”. (FREEMAN, 2010, p. 31)
Goldschmidt (2010) expõe uma lista de atores que é apresentada abaixo:
- Agências e administradores governamentais –
- Órgãos públicos - responsáveis pela liberação das licenças para implantação do empreendimento podem atuar de forma a contribuir com o avanço do projeto ou mesmo inviabiliza-lo com demandas insustentáveis
- Sindicatos – defendem o interesse de classes e podem criar empecilhos ao projeto;
- Fornecedores – Atendem a demanda por produtos e serviços, sua influência esta função da qualidade do produto/serviço entregue, prazo e custos;
- Grupos ativistas – Dizem representar os interesses comunitários / sociais e quase sempre se colocam contra a implantação do empreendimento;
- Concorrentes – Atuam no mesmo segmento de mercado;
- Comunidade local – Grupo que vive ao redor do local de implantação do empreendimento;
2 TRENTIM, M.H., (2010) Gerenciamento de Stakeholders - Case BP - Golfo do México. Mundo Project Management, Paginas 30-33, edição de Agosto/Setembro. São Paulo.
A Tradução oficial do termo “Stakeholder” foi proposta na terceira edição do PMBOK,
lançada em 2004, como “partes interessadas”. (FABEL, 2018, p 329)
São partes interessadas em um projeto pessoas, grupos e organizações que podem sofrer
um impacto ou impactar podendo ser positivo ou negativo ou mesmo aqueles que em função
de definições ou atividades do projeto sintam-se afetados. (GUIA PMBOK 3 , 2017 citado por
FABEL, 2012).
É importante conceituarmos os Stakeholders internos que são aqueles que pertencem à
organização: diretores, colaboradores, etc e os stakeholderes externos que são todos que
estão ao redor do projeto. (GOLDSCHMIDT, 2010, p 32)
Classificação do tipo de Interesse e tipo de Poder das Partes Interessadas
Harrison apresenta uma matriz com a classificação do Interesse x Poder das partes
interessadas (GOLDSCHMIDT, 2010, p 32):
I N T E R E S S E S Interesse de propriedade
Diretores Acionistas e Proprietários Interesse Econômico
Parceiros Credores Receita Federal
Funcionários Clientes Distribuidores Fornecedores Credores
Governos estratégicos Comunidade local Concorrentes
Interesse Social
Agências reguladoras Comunidade financeira
Grupos ativistas Governo Média Formal Econômico Político
3 (2017) Project Management Institute, Guia PMBOK: Um Guia do Conhecimento Em Gerenciamento de Projetos - 6ª Ed. Newton Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute INC,
STAKEHOLDER ATRIBUTOS OBSERVAÇÕES
PODER LEGITIMIDADE URGÊNCIA
ADORMECIDO x - - Tem pouca ou nenhuma interação com a empresa, mas deve ser monitorado devido a algum potencial para conseguir um segundo atributo. ARBITRÁRIO - x - Tendem a ser mais receptivos. Atenção deve ser dada no que se refere à responsabilidade REINVINDICADOR - - x Deve ser monitorado quanto ao potencial de adquiri um segundo atributo, mas não deve atrapalhar a empresa. DOMINANTE x x - Deve receber muita atenção da empresa. PERIGOSO - x x Geralmente coercivo e talvez violento DEPENDENTE x - x Depende de outro stakeholder para ver suas reivindicações levadas em consideração pela empresa DEFINITIVO x x - Se ele alegar urgência deverá receber toda atenção e suas reivindicações priorizadas.
Figura 2 - Tipos de Stakeholders - (GOLDSCHMIDT, 2010)
Análise das Partes Interessadas
Algumas partes interessadas devem ser trabalhadas com maior intensidade e enquanto
outras não necessitam desta atenção isto devido às expectativas criadas e pelo seu poder
de influenciar no desenvolvimento do projeto. Para elencar tais partes interessadas deve-se
atentar para as quatro categorias seguintes (NEWTON, 2011):
Alto impacto, alto suporte – Estas partes interessadas tem capacidade para obter recursos e
garantem a defesa dos interesses do projeto;
Alto impacto, baixo suporte – Temos nesta categoria aquelas partes interessadas que caso
se opuser ao projeto tem capacidade de criar obstáculos ao longo do ciclo de vida do
mesmo;
Baixo suporte, alto impacto – Podem auxiliar no desenvolvimento do projeto mas tem pouca
influência no resultado.
Baixo suporte, baixo impacto – Tem pouca influência no âmbito do projeto ao mesmo tempo
em que se opõe ou ignoram as atividades do projeto.
Figura 4 - Matriz Poder x Interesse adaptada Guia PMBOK 6 (2017 citado por FABEL, 2012).
Determinação de um valor para a parte interessada Para determinação de um valor para a parte interessada deve-se buscar a expectativa do
mesmo para com o empreendimento, sendo que o posicionamento da empresa e/ou o
resultado das atividades desenvolvidas estão diretamente vinculadas à satisfação. Abaixo se
apresenta uma adaptação do modelo Stakeholders Value Determination (SVD) sugerido por
Woodruff: (GOLDSCHMIDT, 2010, p. 32)
6 (2014) Project Management Institute, Guia PMBOK: Um Guia do Conhecimento Em Gerenciamento de Projetos - 5ª Ed. Newton Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute INC,397 p
Figura 6 - Tabela de Engajamento elaborado por Harrison 8 (1997 citado por GOLDSCHMIDT, 2010) (continuação na próxima página)
Público Interessado Administração tradicional Parceria estratégica de inclusão Fornecedores Departamento de compra Encorajar a concorrência entre fornecedores Patrocinar novos fornecedores Ameaça de integração vertical Contrato de longo prazo
Envolvimento em equipes de projeto ou teste de produtos Integração de sistemas de pedido de produção Sistemas de informações compartilhadas Controle de qualidade coordenado Indicação para a diretoria Concorrentes Concorrência direta baseada em diferenciação Sistemas de informação Espionagem corporativa (problemas éticos)
Joint ventures ou consórcios para pesquisa e desenvolvimento, produção marketing, etc. Alianças para alcançar diversos objetivos Associações para alcançar diversos objetivos Associações comerciais para compartilhar informações e fazer lobby coletivo Liderança informal de preço ou conluio (pode ser ilegal) Agências e administradores
Jurídico, tributário ou escritórios de relações como governo Comitês para fazer lobby e ações políticas Presentes pessoais para políticos (problemas éticos)
Pesquisa conjunta ou patrocinada pelo governo Projetos conjuntos de desenvolvimento estrangeiro Forças- tarefas para solução de problemas delicados Indicação de oficiais do governo aposentados para a diretoria Comunidades locais Escritórios de relações com a comunidade Propaganda de relações públicas Envolvimento em serviços comunitários Doações para causas locais
Forças-tarefas para trabalhar as necessidades especiais da comunidade Treinamento cooperativo e programas educacionais Desenvolvimento de comitês/ conselhos Programas conjuntos de criação de emprego Grupos ativistas Decisões organizacionais para satisfazer às demandas
Consultas exclusivas ou liberação antecipada de informações Inclusão em eventos sociais ou
8 Woodruff , Robert B , (1997) Customer value: The next source for competitive advantage Academy of Marketing Science. Journal; Spring; 25, 2; ABI/INFORM Global, pg. 139-
Esforços de relações públicas/políticas Doações financeiras
outros tratamentos especiais
Figura 6 - Tabela de Engajamento elaborado por Harrison 9 (1997 citado por GOLDSCHMIDT, 2010) (conclusão da tabela anterior)
METODOLOGIA
O trabalho a ser realizado agora consiste em elaborar pesquisas para a obtenção de dados sobre o
contexto que envolve o projeto, a cultura da região, etc em um processo exploratório.
Com o avanço da tecnologia pode-se utilizar a tecnologia digital para fazer-se o mapeamento inicial,
como referência apresenta-se abaixo o realizado do trabalho apresentado por Carvalho (2010, p. 48)
através de pesquisa na internet ao qual foi possível elencar as seguintes partes interessadas:
- Administração publica local: executivo, legislativo e judiciário.
- Entidades representativas da sociedade civil: ONGs, associações locais, representações de bairros ou clubes.
- Entidades representativas de trabalhadores ou de classe (OAB, CREA, etc).
- Empresas concorrentes e colaboradores:
Através do uso de métodos padronizados para levantamento de dados esboçam-se as
características dos grupos (GIL 10 , 2014 citado por MASSOLI E BORGES, 2014). Com o
objetivo de depreender qual é a visão e percepção dos personagens inicialmente elencados pode ser
através de coleta de dados descritivos sobre o ambiente pesquisado através da relação direta entre o
pesquisador com o cenário que esta sendo tratado (GODOY 11 , 1995 citado por MASSOLI E
BORGES, 2014)
A pesquisa pode ser executada através de pesquisa bibliográfica em “livros, artigos
científicos e outros materiais de fontes segura”. Agências governamentais possuem
documentos elaborados a respeito da área envolvente a região de instalação do
9 Woodruff , Robert B , (1997) Customer value: The next source for competitive advantage Academy of Marketing Science. Journal; Spring; 25, 2; ABI/INFORM Global, pg. 139-
10 GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 2002a.
11 GODOY, A. S. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de
Administração de Empresas, São Paulo, v. 35, n. 2, p. 57-63, abr. 1995.
Através das entrevistas é possível elencar um grupo de assuntos que fazem parte da
temática daquele grupo, que são em seguida devidamente categorizados. (PAGNUSSATT et
al.. 2016):
Pode-se adotar iniciar a pesquisa de campo com questionários como o modelo apresentado
por Nelson (2013):
Figura 3 - Questionário de necessidades e expectativas
PARTES INTERESSADAS NO PROJETO: QUESTIONÁRIO DE NECESSIDADES E EXPECTATIVAS Projeto: Data: Parte Interessada : Departamento: Objetivo: Quais os resultados esperados ou desejados para o projeto? Categorias de objetivos incluem: finalidade, custo, prazo, flexibilidade e efetividade. Item Expectativa 1 2 3 4 Avaliação: De que forma nós poderemos avaliar se conseguimos alcançar os objetivos esperados? 1 2 3 Impacto: Quais as mudanças você acredita que sua área deverá realizar para se adaptar às mudanças provocadas pela implementação e/ou desenvolvimento e para adaptar- se às mudanças provocadas pela implementação e/ou desenvolvimento do projeto? 1 2 3 Envolvimento: Como você enxerga o papel de sua área dentro do projeto? 1 2 3 Colaboração: Que mudanças você acredita que sua área ou você podem implementar no projeto para que ele seja mais eficiente/adequado? Você seria o responsável por essas contribuições? 1 2 3
Este questionário de necessidades e expectativas é altamente indicado para a identificação interesses e/ou expectativas que muitas vezes não são evidenciadas em uma conversa ou entrevista. É sabido que algumas pessoas se sentem mais a vontade e seguras com a
impessoabilidade que esta ferramenta proporciona. O questionário acima pode antecipar alguns sentimentos, desejos e expectativas que normalmente ficam ocultos até que se tornem críticos para o sucesso do projeto.
Figura 3 - Questionário de necessidades e expectativas - Fonte: Neto 2013 – Fig 3
Através destas entrevistas é possível ampliar a amostra, utilizando a técnica de snowball
(bola de neve), onde através de citações pode-se identificar novos atores anteriormente não
visualizados. (PAGNUSSATT et al.. 2016, p 5)
2. Etapa Qualitativa – Q-Set
O “Q- set ” é a etapa na qual é feita uma seleção das afirmações mais relevantes e que serão
utilizadas na etapa quantitativa. Importante ressaltar que esta seleção devera ser validade
por especialistas. (PAGNUSSATT et al.. 2016, p 6)
3. Etapa Quantitativa – P-Set
Neste momento defini-se os principais atores que serão convidados a participar das
questões da etapa quantitativa “P- set ”. (PAGNUSSATT, DAIANE et al.. 2016)
4. Etapa Quantitativa – Q-Sort
Na etapa Q- sort os atores buscam-se estabelecer a sua visão subjetiva sobre determinados
contextos relacionados através de perguntas em que é convidado a sequenciar estes itens
em determinadas colunas (Mckeown & Thomas 16 , 1988 citado por PAGNUSSATT et al.,
2016).
É solicitado que seja lido as afirmações que foram elencadas na etapa Q set e que sejam
dividas entre “concorda”, “discorda” e “neutras ou de importância Regular”. Em seguida
solicita-se que as mesmas sejam classificadas conforme o grau de concordância sendo
definidas uma escala de “-3” até “+3” (impresso ou online ), “segundo uma distribuição pré-
definida, quase-normal” (SANTOS & AMARAL 17 , 2022 citado por PAGNUSSATT et al.,
2016), veja figura abaixo para 26 afirmativas:
(^16) McKeown, B., & Thomas, D. (1988). Q methodology****. Newbury Park, Beverly Hills.
Ministério de Minas e Energia. (2013). Plano Decenal de Expansão de Energia 2022****. Recuperada em 22 janeiro, 2016, de http://www.epe.gov.br/PDEE/ Relat%C3%B3rio%20Final%20do%20PDE%202022.pdf
17 Santos, L. D. D., & Amaral, L. Estudos Delphi com Q-Sort sobre a web: a sua
utilização em sistemas de informação. CONFERÊNCIA DA ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, 5, Lisboa, 2004 - "CAPSI 2004 : actas da 5ª conferência" [CD ROM]. Lisboa : APSI, 2 (2004).
Modelo de registro adaptado do PMBOK 21 (2017 citado por FABEL,2012).
CONCLUSÃO
A teoria dos stakeholders tem aos poucos sido reconhecida e valorizada pelas organizações.
O próprio PMI somente no ano de 2017 reconheceu a teoria como sendo uma área de
conhecimento, anteriormente este tema era uma sub área e estava atrelado no PMBOK a
capítulos referentes a politica nas organizações, logo a mudança foi significativa e
importante para ressaltar a importância que precisa ser dispensada ao tema.
No caso de hidrelétricas e parques eólicos, uma pesquisa pontual sobre o tema, ira mostrar
que existem inúmeros de casos em que estas partes interessadas inviabilizaram o
prosseguimento de projetos mostrando a necessidade premente de avaliarmos os anseios,
perspectivas e influencia destes personagens sobre o andamento do projeto.
REFERÊNCIAS
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FREEMAN, R. Edward; HARRISON, Jeffrey; HICKS, Andrew; PARMAR, Bidhan and DE COLLE, Simone. Stakeholder Theory_ The State of the Art - 2010, 30 e 31p
21 (2014) Project Management Institute, Guia PMBOK: Um Guia do Conhecimento Em Gerenciamento de Projetos - 5ª Ed. Newton Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute INC,397 p
FABEL, Leonardo; GUIMARÃES, Rodrigo. Gestão de projeto Brasil - 4 ed. Belo Horizonte: Ietec, 2018. 281 e 282 p
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GOLDSCHMIDT, Andrea; ROCHA, Thelma. Gestão dos Stakeholders – São Paulo: Saraiva, 2010. 5 a 25p
NEWTON, Richard. O Gestor de Projetos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011 215 e 216
CARVALHO, Lucas; Analise de Stakeholders como estratégia de relacionamento
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TRENTIM, M.H. , (2010) Gerenciamento de Stakeholders - Case BP - Golfo do México. Mundo Project Management. Edição de Agosto/Setembro. São Paulo Páginas 30-33.
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NETO, Nelson; A definição das partes interessadas (stakeholders) e o gerenciamento da comunicação em projetos - MBA Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura Instituto de Pós-Graduação e Graduação – IPOG Goiânia, 13 de maio de 2013
Autorização de Divulgação de Artigo Técnico
