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Marketing
de Serviços
Marketing
de Serviços
Alexandre Luzzi Las Casas
6 a^ Edição
Alexandre Luzzi Las Casas
Marketing de
Serviços
6 ª Edição
Material de Site
Textos para Análise e Discussão
SÃO PAULO
EDITORA ATLAS S.A. – 2012
Capítulo 1 3
Media Poppe Tyson, a Tesla tornou-se um dos principais nomes do nascente mer- cado de criação de sites no Brasil. De seu portfólio fazia parte a loja virtual dos Supermercados Sé (Pão de Açúcar). A empresa fez também do Guia SP o mais completo roteiro on-line de São Paulo. Além desses, a Tesla amealhou mais uma centena de clientes em seus quatro anos de vida.
Como nas melhores histórias de empresas de Internet do Vale do Silício, qua- tro jovens largaram seus bons empregos, se juntaram numa saleta equipada com um par de computadores e criaram, da noite para o dia, uma empresa bem-suce- dida. Nenhum dos quatro sócios trabalhava com Internet antes da Tesla. Carlos Vicente de Azevedo, de 28 anos, era advogado e hoje é diretor de marketing da Tesla. Paulo Veras, 27 anos, formado em engenharia mecatrônica, é o diretor de tecnologia. O engenheiro civil Marcos Camano, de 27 anos, dirige a produção. Riccardo Pizzamiglio, 31 anos, é engenheiro mecânico e atua como diretor co- mercial da empresa.
Como podem pessoas vindas de áreas que nada têm a ver com Internet se dar bem no mundo digital? ‘Não éramos só nós que não entendíamos do assunto. Ninguém entendia.’ Num terreno nebuloso, no qual ninguém sabe direito que caminho seguir, quem tem melhor faro leva vantagem. Os rapazes da Tesla mos- traram-se uma matilha de sabujos. Em 1996 criaram o Guia SP para servir como uma vitrina para seu trabalho de criação de sites. Investiram nele 1,5 milhão de reais. Entre outros recursos, o guia tem uma opção de compra de ingressos on- -line , em parceria com o serviço Fun By Net. Há também uma utilíssima seção de mapas. Suponha, por exemplo, que você queira ir tomar um drinque em de- terminado local. Mas onde fica esse logradouro? Digite o endereço no site e ele automaticamente gera um mapa do local. Enquanto a Tesla faturou 2 milhões de reais em 1998 construindo sites , o Guia gerou uma receita extra de 600.000. O detalhe é que o Guia, apesar da receita modesta, é avaliado no mercado em algo perto de 5 milhões de dólares, por causa do 1,4 milhão de acessos que recebe por mês e do seu potencial para o comércio eletrônico.
O bom trabalho feito no Guia atraiu clientes graúdos. ‘Conheci a Tesla por causa do Guia SP. Gostei do trabalho e resolvi terceirizar o site do Mandic com eles’, diz Aleksandar Mandic, fundador do provedor de acesso que leva seu nome. O Mandic pertence hoje ao grupo argentino El Sítio. ‘A Tesla não é 100%, mas foi quem me atendeu melhor’, diz Mandic, que já trabalhou com outras produtoras de sites. ‘Já tivemos uns arranca-rabos, mas o Carlos sempre entendeu que o clien- te precisa ficar satisfeito.’
Outro cliente, Virgílio Rodrigues Júnior, gerente de comércio eletrônico dos Supermercados Sé, aponta o que acredita ser a grande virtude da Tesla: ‘Eles sabem fazer sites para vender.’ Rodrigues Júnior se diz satisfeito com as vendas da loja virtual que a Tesla montou para o Sé em dezembro de 1997. Segundo ele, 48% das vendas do serviço de entrega de compras nas casas dos clientes são feitas pela Internet. ‘São compras de valores mais altos, na média de 240 reais’,
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diz Rodrigues Júnior. ‘É um valor dez vezes maior que o gasto nas compras em lojas físicas.’ O site do Sé serviu como isca para a Tesla pescar clientes até na Ar- gentina, onde a empresa nem tem escritório. Uma das maiores redes argentinas de supermercados, a Norte, procurou a Tesla e está negociando com a empresa a construção de seu site de comércio eletrônico.
Em sua caçada por outros clientes desse porte, a Tesla começa a sofrer os sin- tomas de um mal que aflige todas as empresas de Internet: a falta de mão de obra. Por um lado, trata-se de um mercado novo, que ainda não teve tempo de formar especialistas. Por outro, os poucos profissionais digitais disponíveis são disputados a tapa. ‘Fazemos umas 25 entrevistas por mês para contratar duas ou três pessoas’, diz Carlos. ‘Há uma escassez de gente especializada.’
É um problema que Carlos e seus amigos terão de solucionar. Eles dizem es- tar recusando alguns trabalhos porque não têm mão de obra suficiente (algo até comum num mercado em que os concorrentes costumam passar clientes uns para os outros por causa da forte demanda por sites ). A empresa, que ocupa os 250 metros quadrados do andar de um prédio no bairro do Itaim Bibi, em São Paulo, está alugando outro andar no mesmo edifício. ‘Também somos muito exigentes com quem contratamos’, diz Carlos. ‘Afinal, eles vão fazer parte da nossa família.’
É mesmo quase uma família. Carlos, Marcos, Riccardo e Paulo se conhecem desde os tempos do primário. Os quatro estudaram no Colégio Santo Américo, por cujas salas de aula passaram gerações de filhos da classe média-alta paulista- na. O que os uniu foi o gosto precoce por computadores. No começo dos anos 80, cada um deles ganhou dos pais um micro Apple II, um grande sucesso de vendas na época. Aprenderam rudimentos de programação lendo revistas especializadas. ‘Nos separamos na faculdade, mas continuamos amigos e queríamos montar um negócio juntos’, diz Riccardo.
A oportunidade veio com a Internet. Primeiro Carlos e Marcos, os mais entu- siasmados, deixaram seus empregos e passaram a se dedicar em tempo integral à Tesla. Retiravam um pró-labore modesto, de 600 reais. Contavam ainda com algum dinheiro que tinham economizado para sobreviver nos primeiros meses. Não gastavam muito porque moravam na casa dos pais. Logo os negócios engre- naram. Riccardo e Paulo então pediram demissão e também passaram a cumprir expediente integral na Tesla. Trabalhavam até nos finais de semana. De vez em quando iam para a casa de Carlos, em Campos do Jordão, andar de bicicleta na serra, ou mergulhar em Ubatuba, no litoral norte de São Paulo. ‘Às vezes a gente levava uns micros para esses lugares e trabalhava lá também’, diz Carlos.
Daquela época para cá, a Tesla virou um negócio razoável, com elevado fa- turamento – ainda mais no mundo das receitas minguadas da Internet. Isso sig- nifica que a empresa chegou a uma bifurcação. Ou continua crescendo modesta- mente sustentada pelo próprio lucro – e corre o risco de ser devorada por alguma multinacional – ou se une a um sócio com mais poder de fogo. ‘Estamos sendo procurados por muita gente que quer se associar a nós’, diz Carlos. Segundo ele,
Capítulo 2
TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO^1
“Fidelidade acima de tudo
O cliente feliz serve como o melhor marketing para os negócios de qual- quer empresa. Com o custo apenas do bom atendimento, a empresa consegue convencê-lo a comprar mais vezes e divulgar o serviço na base do boca a boca, estimulando o surgimento de novos consumidores. A máxima de satisfazer para conquistar ganha terreno no universo da Internet. O conceito de fidelizar virou mandamento obrigatório no cotidiano de provedores de acesso, conteúdo, sites e lojas de comércio online. Uma estimativa de mercado considera que o internauta leva três a oito segundos para visitar uma página. O que fazer para reter o seu interesse, em meio a centenas de milhares de sites e serviços na Web, para que ele fique mais tempo e volte sempre?
Quem tem estratégia de fidelização bem-ajustada adota um menu de arti- fícios para conquistar corações e mentes do público. A receita inclui investir na infraestrutura dos serviços, oferecer prêmios, promover concursos, dar horas de acesso ou espaço em disco grátis e desenvolver um conteúdo rico e bem intera- tivo. O resultado: a manutenção ou aumento da base de assinantes, crescimento do número de acessos e pageviews e mais dinheiro com publicidade, na forma de banners e anúncios.
(^1) SANTOS, Júlio. Fidelidade acima de tudo. Internet Business , ano 2, nº 16, p. 24-36, dez. 1998.
Capítulo 2 7
Além do contato direto com os clientes via e-mail e anúncios das ofertas em mídias tradicionais, a loja virtual do Ponto Frio reforça a prateleira com novos artigos. O número de produtos oferecidos pela Internet cresceu de 80 para mais de 300 entre agosto e novembro. Um outro cuidado é garantir a entrega rápida da mercadoria, com prazo de 24 horas após a aprovação do crédito. Inovar nos serviços também ajuda a cativar os consumidores-internautas.
Retorno garantido
Os resultados nos negócios surgem quase três anos após o site chegar ao ci- berespaço. ‘Mais de 40% da nossa carteira de clientes compraram mais de cinco vezes pelo site. A segunda venda sempre tem um custo menor do que a conquista de um novo cliente’, conta Carlos Alberto de Lima, webmaster da loja virtual do Ponto Frio. O nível de retorno nas lojas convencionais é de três novas compras. ‘A Internet exige um tratamento personalizado para os clientes’, observa.
O volume de vendas on-line já respondia por 7,7% da receita da rede. A po- lítica de fidelização do Ponto Frio tem um toque a mais: segundo Lima, a ideia básica é obter a cumplicidade do cliente para que ele volte sempre. ‘Tem que ser amor à primeira vista. É preciso ter a cumplicidade dele. Muitas das mudanças do site foram respostas às sugestões dos clientes’, relata o webmaster.
A loja virtual da Plug&Use tem uma política de preços bem em conta como chamariz. A média de descontos, de acordo com a linha de produto, varia entre 10% e 30%. ‘A fidelização na Web, de forma geral, procura seguir a estratégia montada para as quatro lojas da empresa’, explica Marcelo Tavano, um dos res- ponsáveis pelo marketing da Plug&Use, que registra uma média de mil acessos por dia em seu site. Segundo cálculos de Tavano, 5% dos internautas que visitam a loja fazem algum tipo de compra.
O contato direto por e-mail é um dos meios cruciais para atrair a atenção e estimular o público para uma possível compra. Uma vez por semana, a Plug&Use dispara o correio eletrônico para uma massa de 10 mil clientes cadastrados. O objetivo é mostrar em primeira mão aos consumidores os novos produtos e as pro- moções feitas pela loja virtual. O retorno é bem satisfatório. Pelo menos 20% deste público, ressalta Tavano, tem um nível de compras muito alto. A Web tem hoje uma fatia de 2% da receita da empresa, contra 88% das lojas e 10% do televendas.
Conteúdo como arma
Sem cobrar por qualquer tipo de serviço, a Starmedia tem como fator crucial de sobrevivência a fidelização. O serviço, auditado pela Nielsen e IPRO, precisa dos acessos dos internautas para fazer a receita por meio de anúncios publicitá- rios. A arma básica é a oferta de conteúdo atraente e serviços, como e-mail gra- tuito, espaço de armazenamento, classificados, salas de bate-papo e tudo o mais para fazer a cabeça do internauta. O retorno está na montagem de uma base de
Capítulo 2 9
cartilha de negócios. Além de investir na melhoria dos links de acesso, eles utili- zam outros recursos como prêmios, sorteios e concursos para fazer a cabeça dos internautas.
Fidelidade é prioridade para a Matrix, provedor de acesso que tem 40 pontos de presença no país e uma carteira com 50 mil assinantes. A empresa não poupou dinheiro para melhorar a infraestrutura do serviço. ‘A fidelização começa pelo acesso. Aqui nem se pensa em ter mais de 10 usuários por linha’, observou um dos executivos da Matrix.
Novos serviços
Além de cuidar do upgrade do backbone , o provedor procurou outras saídas para ficar mais perto do consumidor e ampliar o nível de serviços. Uma prova é a expansão do serviço de acesso remoto para Portugal, Inglaterra e outros países da Europa. Antes, o sistema só cobria os Estados Unidos. O provedor já prepara para o próximo ano uma versão online da revista bimestral que publica para os clientes.
Outro projeto que está na ponta da agulha é o que cria um serviço de e-com- merce para pessoas jurídicas. ‘Essas são algumas das ações para fidelizar os 50 mil usuários e chegar à marca dos 100 mil no próximo ano’, destaca Lacerda. Na parte de conteúdo, por meio do Matrix, o provedor também procura prender os usuá- rios. O serviço já registra hoje uma média de sete milhões de page views por mês.
O STI, provedor que cobre a cidade de São Paulo e tem 35 mil usuários, ado- tou o slogan ‘o provedor amigo’. E como tal apoia sua estratégia de fidelização no feedback constante da base. ‘Sempre procuramos ouvir os usuários antes de tomar as decisões’, conta um dos executivos.
O uso de mala direta, a comunicação aberta com o público, pesquisas e mu- danças constantes do site são algumas das armas utilizadas. O resultado aparece no aumento do número de page views ao longo deste ano, que pulou de 150 mil para 1,4 milhão por mês.’’
QUESTõES
- Como o mundo virtual está afetando as empresas e os consumidores?
- O que é fidelização? Como esse conceito está relacionado com o comporta- mento do consumidor?
- O que as empresas estão usando para fidelizar o consumidor na Internet? Que diferenças há em relação aos exemplos mencionados no texto?
- Que tipo de abordagem de mercado é mencionada no texto?
- Verifique no site da Ponto Frio o que a empresa tem feito para satisfação dos clientes.
Capítulo 3
TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO
“O que o consumidor só fala pelas costas
Por Yuri Vasconcelos, 19/10/
‘No início deste ano, a Cory, fabricante de médio porte de balas e biscoitos com sede em Ribeirão Preto, no interior de São Paulo, decidiu reformular as em- balagens de sua linha de pães de mel e de biscoitos em forma de palito cobertos por chocolate. Para avaliar se estava no caminho certo, a empresa contratou um instituto especializado em pesquisas de mercado, que reuniu 40 consumidores de seus produtos e de concorrentes. As pessoas foram distribuídas em quatro grupos. O que se seguiu depois lembra um programa do Big Brother. Os consu- midores conversaram longamente sobre os produtos, trocaram ideias e deram sugestões. Dessa espécie de terapia, foi produzido um relatório. Bem-vindo a uma reunião dos chamados focus groups – pesquisas qualitativas com grupos específi- cos de consumidores.
‘Com esses encontros, tivemos a confirmação de que as novas embalagens traduziam os conceitos que estávamos tentando passar’, afirma Wagner Nasci- mento, gerente de marketing da Cory. Com base nas reuniões, Nascimento tam- bém soube que o sabor da cobertura de chocolate de um dos biscoitos estava fraco. ‘Ficamos mais seguros a respeito das expectativas dos consumidores e co- letamos informações valiosas para o lançamento de novos produtos’, afirma ele.
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rios. Outro ponto polêmico em relação à eficiência dos focus groups é a impossi- bilidade de avaliar se a interação em grupo reflete com fidelidade o que seria o comportamento individual dos consumidores.
Para Wlamir Bello, consultor de marketing do Sebrae, embora essas pesquisas sejam uma ferramenta útil para as empresas, independentemente de seu porte, seus resultados não devem ser considerados definitivos. ‘Existe um mito de que pesquisas são capazes de fornecer informações precisas para decidir se um pro- duto deve ser lançado’, diz. ‘A pesquisa deve ser entendida como um termômetro ou um sinalizador, mas a decisão tem de ser coerente com a estratégia da em- presa’. ‘Para as pequenas e médias companhias, a recomendação é especialmente importante – não há pesquisa que faça a mágica de eliminar os riscos embutidos em qualquer decisão.’
Prós e contras Vantagens e desvantagens de fazer um focus group Vantagens
- Custo mais baixo do que o de uma pesquisa quantitativa
- É possível testar produtos ainda não totalmente desenvolvidos
- A sinergia entre os grupos oferece maior riqueza de informações
- Rapidez na coleta de dados
- As opiniões são dadas de forma mais natural e espontânea Desvantagens
- A interação em grupo pode não refletir o comportamento individual
- Se for preciso fazer muitos encontros, os custos serão mais altos
- Não é um ambiente natural de discussão, o que pode comprometer os comentários
- Dependendo do perfil dos participantes, pode ser difícil formar grupos interessantes
- Exige entrevistadores muito bem treinados para conduzir a discussão
Fonte : Vasconcelos, Yuri. O que o consumidor só fala pelas costas. 19/10/2006. Disponível em: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0879/pme/m0114259.htmt. Acesso em: 5 jun. 2010.
QUESTõES:
- Mencione o que significa grupo de foco: como funciona?
- Qual a aplicação para o marketing de serviços?
- Quais as vantagens e desvantagens do grupo de foco. Compare com outro método de pesquisa.
Capítulo 4
TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO
“Como tratar a miopia do CRM?
Wagner Kamakura, da Universidade de Duke, mostra como estudos podem indi- car melhor a propensão de compra e valor do cliente
‘Algumas empresas são como alguns maridos convictos de que as suas espo- sas não os traem. Eles acham que fazem tudo o que elas gostam, mas não sabem se elas estão realmente felizes. Pior: elas podem estar tendo, digamos, um caso extraconjugal. Funciona assim no mundo corporativo também. Um cliente pode não estar satisfeito e gastando boa parte de seu dinheiro na concorrência sem que você saiba. Quem chama a atenção para esta pulada de cerca é Wagner Kamaku- ra, professor de marketing global da Universidade de Duke, nos Estados Unidos.
A causa desta traição é o que Kamakura chama de miopia do CRM. As pou- cas empresas que trabalham com modelos de Customer Relationship Manage- ment acreditam que a melhor forma de avaliar a satisfação do cliente e prever comportamentos futuros é analisando o histórico do banco de dados. ‘Isso é uma ilusão’, sentencia o professor brasileiro durante palestra no último Congresso Brasileiro de Pesquisa. ‘A maioria tem um banco de dados com muita informa- ção, mas é impossível saber o que o cliente pensa e, principalmente, o que ele faz na concorrência.’
Capítulo 5
TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO^1
“ Modelito estatal
Empresas estatais são paquidermes ineficientes e, no fundo, só servem aos interesses dos poderosos de plantão. Mais: os funcionários são desmotivados, não têm a mínima intenção de mudar e nem prestar um bom serviço à popu- lação. Poupar recursos? Nem pensar. Certo? É o que se diz (e, na verdade, há motivos de sobra para se pensar assim). No entanto, em 1998, o mais que cen- tenário Banco do Brasil – candidato a bola da vez no programa de privatização
- desmentiu pelo menos em parte essa tese. De seu lucro de 870 milhões de reais quase 10% (79 milhões) não vieram das taxas cobradas nos empréstimos ou de outras operações lucrativas. Sua origem foi a economia gerada no primeiro ano de implantação do Programa de Excelência e Competitividade, o PEC, uma das maiores operações de implantação da qualidade total do planeta. O PEC atraiu a atenção de empresas como a Fiat, que decidiu copiá-lo. Outras, como a Cemig, Telemig e Brasilprev, já fizeram do Banco do Brasil seu benchmark.
A primeira edição do PEC envolveu cerca de 16.000 funcionários. Em busca de melhorias, eles revisaram os 20.000 procedimentos operacionais diferentes adotados pelo banco. Uma agência de Governador Valadares descobriu, medindo
(^1) FURTADO, José Maria. Modelito estatal. Exame , ano 32, nº 7, p. 118-119, 7 abr. 1999.
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tempos e movimentos, como não deixar faltar dinheiro nos caixas automáticos. Isso melhorou o atendimento aos aposentados e diminuiu o índice de pane nas máquinas. O procedimento foi repassado a todas as agências. ‘Qualquer gerente de agência que tenha dado uma ideia recebeu de volta outras 2.000’, disse o dire- tor de Recursos Humanos do BB. ‘Criamos uma biorrede. Com ela queremos um giro incessante de informações e a programação perpétua de novas ideias.’
O PEC esteve restrito às principais agências do banco. Com o passar do tem- po, o programa chegou a todos os 72.350 funcionários. Se todos ficassem numa mesma cidade, não seria tão difícil assim fazer um programa de qualidade. O problema é que essa massa está espalhada por 5.492 pontos de atendimento, lo- calizados em 2.112 cidades do país. É necessário um grande programa de comu- nicação interna. No BB, ela é uma das vigas-mestras do PEC. Qualquer novidade sobre o programa chega a todos os envolvidos em cerca de duas horas.
Outro ingrediente diferenciado do programa é o controle das metas. ‘Cre- mos que temos um dos melhores sistemas de acompanhamento que se conhece’, conforme afirma o gerente executivo do PEC. Ele é semanal e a avaliação vai da recepcionista ao presidente do BB. Segundo Shana, todas as metodologias são próprias, criadas no banco, mas foram aperfeiçoadas a partir dos programas de qualidade total da Fundação de Desenvolvimento Gerencial, de Minas Gerais.
Outra grande dificuldade de um programa das dimensões do PEC é fazer as pessoas tomarem decisões usando a metodologia de qualidade de forma voluntá- ria. Diversas barreiras tiveram de ser vencidas. Uma era como o ‘produto’ deveria ser vendido. A solução foi dar tempo aos funcionários para experimentar o pro- grama, explicando-lhes exaustivamente os motivos de sua adoção. Na verdade, a experiência não teria dado os resultados que deu se os funcionários não tivessem se motivado. Isso aconteceu quando os bancários notaram que seu talento era reconhecido pelo banco. No BB os funcionários deixaram efetivamente de ser atores de um script que não escreviam para se tornarem autores. A instituição também recorreu a incentivos materiais para conseguir a adesão do pessoal. Foi montado um sistema de premiação para os funcionários que apresentarem as melhores ideias nas agências. Eles são contemplados com eletrodomésticos e bi- cicletas. O prêmio máximo é um carro popular, sorteado semanalmente. Outro expediente foi a organização de campeonatos de qualidade, com convenções lo- cais e regionais. Nelas, as torcidas ganhavam pontos. Isso fez com que as pessoas se sentissem tão motivadas que enfrentaram longas viagens, pagando despesas do próprio bolso, para torcer pelos seus representantes.’’
QUESTõES
- Qual o papel do planejamento no Programa de Excelência e Competitividade (PEC) no Banco do Brasil?
Capítulo 6
TEXTO PARA ANÁLISE E DISCUSSÃO^1
“Qualidade na veia
Numa pequena sala de aula, instalada no 10º andar de um prédio no bairro do Paraíso, em São Paulo, 20 pessoas acompanham atentas as explicações dadas pela monitora Kátia Gutierrez. Recém-contratada pelo Fleury, maior laboratório de análises e pesquisas clínicas do país, estão aprendendo a reconhecer cada um dos tipos de cliente e como se comportar diante deles.
‘Cada cliente deve ser tratado como se fosse único. Eles querem que vocês ouçam suas histórias’, diz Kátia ao grupo. Durante cinco anos, ela trabalhou como recepcionista no Fleury. Sua missão é passar parte da cultura de serviços da em- presa aos novos funcionários – sejam eles enfermeiros ou telefonistas. No primei- ro mês de trabalho, eles só pisarão nas dez unidades do Fleury para conhecê-las em visitas monitoradas. Nos cinco meses seguintes, trabalharão em suas funções como assistentes. Para preparar seu pessoal, o Fleury tem aberto a mão: são cerca de 5 milhões de dólares gastos anualmente em treinamento atingindo um univer- so de mais de mil funcionários. Para comparar: a subsidiária brasileira do Accor, um dos maiores grupos do setor de serviços, investiu o mesmo valor em 1998 para treinar sua equipe, cerca de 17 vezes maior que a do Fleury. As 500 maiores
(^1) MANO, Christiane. Qualidade na veia. Exame , ano 32, nº 9, p. 136-138, 5 maio 1999.
Capítulo 6 19
empresas brasileiras, listadas por Melhores e Maiores , de Exame , investem 1. dólares per capita em treinamento, segundo estimativas do Saratoga Institute, de São Paulo. No Fleury, o desembolso é de 5.000 dólares. ‘Treinamento intensivo é a única forma de crescer e continuar a falar a mesma língua’, afirma um dos sócios do Fleury.
O resultado é que o Fleury é hoje um dos melhores exemplos em prestação de serviços na área de saúde. Seu índice de reclamação é de 0,3% de um total de 250.000 exames e 45.000 pacientes atendidos por mês. Não há nenhuma re- clamação no Procon de São Paulo registrada nos últimos cinco anos. A entrega de resultados de exames mais simples, como o de dosagem de colesterol, é feita em duas horas pela Internet. Uma coleta de sangue pode ser realizada na casa do cliente, e algumas unidades atendem aos domingos e feriados. O Fleury mantém convênio com alguns dos melhores laboratórios do mundo, como o americano Nichols, baseado na Califórnia, e a clínica Mayo, de Minnesotta, uma das mais famosas dos Estados Unidos.
Prestar serviços de uma forma excelente é muito mais fácil quando se tem poucos clientes, funcionários e operações. Mas como conciliar crescimento e qua- lidade de atendimento? O mundo dos negócios está cheio de casos como o da Nordstrom, uma das maiores redes de varejo dos Estados Unidos. Na década de 80, a Nordstrom se tornou um dos maiores modelos de qualidade de serviços entre as organizações americanas. Mas aí veio o crescimento. Em poucos anos, foram abertas 99 lojas em 22 estados do país e a Nordstrom, aos poucos, foi per- dendo o que tinha de melhor: sua reputação, que agora vem tentando recuperar.
Fundado há 73 anos por um médico patologista, o Fleury atualmente está enfrentando esse desafio. Nos últimos dez anos, foram abertas oito das dez uni- dades em operação na Grande São Paulo. Nos próximos cinco anos, os executivos do Fleury têm planos para abrir 30 novas unidades, inclusive no interior paulista.
O Fleury vem crescendo junto com o mercado de serviços, em especial aque- les ligados à saúde. São Paulo – a exemplo de outras capitais do mundo – vem se convertendo, já há algum tempo, num centro prestador de serviços. A vinda de seguradoras estrangeiras como as americanas AIG, Liberty, Cigna, Hartford e da alemã Allianz também mudou a face desse mercado. Elas exigem qualidade e serviços de primeira classe. Mas querem que tudo isso venha acompanhado de custos competitivos. É muito provável que, em alguns anos, empresas internacio- nais da área de saúde – como hospitais e laboratórios – passem a concorrer no mercado brasileiro. Atualmente, a legislação brasileira impede a competição. Nos últimos tempos, os executivos do Fleury vêm rastreando a operação em busca de custos que possam ser eliminados. O lanchinho após os exames é uma tradição na empresa. O problema é que não havia controle algum. Qualquer pessoa poderia entrar numa das unidades, tomar café da manhã e ir embora. Há três meses, co- meçou a ser adotado um sistema de fichas. Só ganha quem faz exame. Com este controle os gastos diminuíram em 100.000 dólares no ano de sua implantação.
