Livro o lider 360 graus em pdf, Esquemas de Liderança e Gestão de Equipe

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L Í D E R

Título original The 360º Leader – Developing your influence from anywhere in the organization

Copyright © 2005 by Maxwell Motivation and JAMAX Realty Edição original por Thomas Nelson, Inc. Todos os direitos reservados. Copyright da tradução © Thomas Nelson Brasil, 2007. Supervisão editorial Nataniel dos Santos Gomes A ssistente editoriAl Clarisse de Athayde Costa Cintra trAdução Valéria Lamim Delgado Fernandes Capa Valter Botosso Jr. Copidesque Norma Cristina Guimarães Braga Revisão Margarida Seltmann Magda de Oliveira Carlos Projeto gráfico e diagramação Julio Fado

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

M419L

Maxwell, John C., 1947- Líder 360º : como desenvolver seu poder de influência a partir de qualquer ponto da estrutura corporativa / John C. Maxwell ; [tradução Valéria Lamim Delgado Fernandes]. - Rio de Janeiro : Thomas Nelson Brasil, 2007. Tradução de: The 360º leader : developing your influences from any where in the organization

ISBN 978-85-6030-312-

1. Liderança. 2. Organização. 3. Capacidade executiva. I. Título.

07-1021. CDD: 658. CDU: 65:316.

Todos os direitos reservados à Thomas Nelson Brasil Rua Nova Jerusalém, 345 – Bonsucesso Rio de Janeiro – RJ – CEP 21402- Tel.: (21) 3882-8200 – Fax: (21) 3882-8212 / 3882- www.thomasnelson.com.br

Dedico este livro a Dan Reiland

Um amigo Um aluno Um professor Um parceiro

Um Líder 360º

Sumário

Agradecimentos

1 a^ Seção: Os mitos de se liderar do escalão médio de uma organização

Mito n o^1 O mito da posição: “Não posso liderar se não estiver no topo”

Mito n o^2 O mito do destino: “Quando chegar ao topo, aí aprenderei a liderar”

Mito n o^3 O mito da influência: “Se eu estivesse no topo, as pessoas me seguiriam”

Mito n o^4 O mito da inexperiência: “Quando chegar ao topo, estarei no controle”

Mito n o^5 O mito da liberdade: “Quando chegar ao topo, não serei mais limitado”

Mito n o^6 O mito do potencial: “Não conseguirei atingir meu potencial se não for o líder máximo”

Mito n o^7 O mito do tudo ou nada: “Se eu não conseguir chegar ao topo, então não tentarei ser líder”

Revisão da 1a^ seção

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 L i d e r 3 6 0 º

2 a^ Seção: Os desafios que líderes 360º enfrentam

Desafio n o^1 O desafio da tensão: A pressão de ser surpreendido no escalão médio

Desafio n o^2 O desafio da frustração: Seguindo um líder ineficiente

Desafio n o^3 O desafio dos muitos chapéus: Uma cabeça... muitos chapéus

Desafio n o^4 O desafio do ego: Você muitas vezes está escondido no escalão médio

Desafio n o^5 O desafio da realização: Os líderes gostam mais de estar na frente do que de estar no escalão médio

Desafio n o^6 O desafio da visão: Patrocinar a visão é mais difícil quando não foi você que a criou

Desafio n o^7 O desafio da influência: Liderar quem está acima de sua posição não é fácil

Revisão da 2a^ seção

3 a^ Seção: Os princípios que líderes 360º põem em prática na liderança para cima

Princípio de liderança para cima n o^1 Lidere-se a si mesmo excepcionalmente bem

Princípio de liderança para cima n o^2 Alivie a carga de seu líder

Princípio de liderança para cima n o^3 Esteja disposto a fazer o que os outros não se dispõem a fazer

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10 L i d e r 3 6 0 º

Princípio de liderança para os lados no^5 Amplie seu círculo de relações

Princípio de liderança para os lados no^6 Deixe que a melhor idéia prevaleça

Princípio de liderança para os lados no^7 Não finja ser perfeito

Revisão da 4a^ seção

5 a^ Seção: Os princípios que líderes 360º põem em prática na liderança para baixo

Princípio da liderança para baixo no^1 Ande devagar pelos corredores

Princípio da liderança para baixo no^2 Veja todos como um “10”

Princípio da liderança para baixo no^3 Desenvolva cada membro da equipe como pessoa

Princípio da liderança para baixo no^4 Ponha as pessoas onde elas tenham pontos fortes

Princípio da liderança para baixo no^5 Seja exemplo do comportamento que você deseja

Princípio da liderança para baixo no^6 Passe a visão

Princípio da liderança para baixo no^7 Recompense os resultados

Revisão da 5a^ seção

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S u m á r i o 11

6 a^ Seção: O valor dos líderes 360º

Valor n o^1 Uma equipe de líderes é mais eficiente do que um único líder

Valor n o^2 Os líderes são necessários em todos os níveis da organização

Valor n o^3 Liderar com sucesso em um nível é o que qualifica para a liderança no nível seguinte

Valor n o^4 Bons líderes no escalão médio se tornam líderes melhores no topo

Valor n o^5 Líderes 360º possuem qualidades das quais toda organização precisa

Revisão da 6a^ seção

Seção especial: Crie um ambiente que traga à tona líderes 360º

Notas

Sobre o autor

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Agradecimentos

Gostaria de agradecer a

Charlie Wetzel, meu redator; Stephanie Wetzel, que revisou os primeiros rascunhos do manuscrito;

Dan Reiland, que nos ajudou a pensar nos conceitos deste livro e a chegar a eles;

David Branker, Doug Carter, Chris Hodges, Billy Hornsby, Brad Lomenick, Rod Loy, David McKinley, Todd Mullins, Tom Mullins e Douglas Randlett por investirem tempo como Líderes 360º no escalão médio da organização de cada um de- les para fornecerem seu precioso retorno sobre o perfil do livro; e

Linda Eggers, minha assistente.

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algo do tipo: “Gosto do que você ensina sobre liderança, mas não posso aplicá-lo. Não sou o principal líder. E a pessoa à qual sou subalterno é, na melhor das hipóteses, um líder mediano.” É aí que você está? Você está trabalhando em algum lugar no esca- lão médio de sua organização? Pode ser que você não siga o líder no nível mais baixo da organização, mas também não é o chefe — contudo, você ainda deseja ser líder, fazer as coisas acontecerem, dar sua contribuição.

Suas circunstâncias ou posição não precisam mantê-lo como refém. Você não precisa ser o CEO para liderar com eficiência e pode aprender a causar um impacto por meio de sua liderança, ainda que você se reporte a alguém que não seja um bom líder. Qual é o segredo? Você aprende a de- senvolver sua influência de onde estiver na organização, tornando-se um Líder 360º. Você aprende a liderar para cima, para os lados e para baixo. Nem todo mundo entende o que significa influenciar os outros em todos os sentidos — aqueles para quem você trabalha, as pessoas que estão no mesmo nível que você e aqueles que trabalham para você. Algumas pessoas sabem liderar os membros de sua própria equipe, mas parecem alienar os líderes em outros departamentos da organização. Outros indivíduos destacam-se por construírem um bom relaciona- mento com o chefe, mas não têm influência alguma sobre qualquer pes- soa que esteja abaixo deles na organização. Algumas pessoas conseguem se entender com quase todos, mas nunca parecem conseguir concluir um trabalho. Por outro lado, algumas pessoas são produtivas, mas não conseguem se entender com ninguém. Mas os Líderes 360º são diferen-

LÍDER

Seu chefe Colegas de seu chefe

Seus colegas Seus colegas

Colegas de seu chefe

Subordinados de seus colegas Subordinados de seus colegas

Seus subordinados

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tes. Somente os Líderes 360º influenciam pessoas em qualquer nível da organização. Ao ajudarem os outros, eles se ajudam. Neste momento é possível que você esteja dizendo: “Liderar em todos os sentidos — falar é fácil, fazer é que são elas!” É verdade, mas não é impossível. Na realidade, tornar-se um Líder 360º está ao alcance de qualquer pessoa que possua habilidades de liderança de nível médio ou excelente e esteja disposta a se esforçar para isso. Portanto, mesmo que você se dê uma nota 5 ou 6 em uma escala de 1 a 10, pode melhorar sua liderança e desenvolver sua influência sobre as pessoas à sua volta em uma organização — e isso de qualquer lugar na organização. Primeiramente, para fazer isso você tem de estar seguro de que não está ligado a nenhum dos sete mitos comuns das pessoas que administram no médio escalão da organização. E esse será o tema desta primeira seção do livro.

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Pessoas que seguem este padrão não entendem como a liderança eficaz se desenvolve. Se você já leu um de meus outros livros sobre lide- rança, talvez esteja ciente de uma ferramenta de identificação da liderança que chamo de “Os cinco níveis de liderança”, a qual apresento em Deve- loping the leader within you. Ela capta a dinâmica do desenvolvimento da liderança bem como qualquer coisa que conheço. Caso você não esteja familiarizado com essa ferramenta, irei explicá-la brevemente aqui.

5. Personalidade Respeito As pessoas seguem você em razão de quem é e do que re- presenta. NOTA: Esse passo se destina a líderes que passaram anos promovendo o crescimento de pessoas e organizações. Pou- cos conseguem. Os que conse-
6. Desenvolvimento guem são muito bons. Pessoal Reprodução As pessoas seguem você em razão daquilo que fez por elas. NOTA: É aqui que acontece o crescimen- to de longo alcance. Seu compromisso com o desenvolvimento de líderes assegurará o crescimento contínuo da organização e do pessoal. Faça todo o possível para atingir e
7. Produçao permanecer nesse nível. Resultados As pessoas seguem você em razão daquilo que fez pela or- ganização. NOTA: É aqui que a maioria das pessoas percebe o sucesso. Elas gostam de você e daquilo que está fazendo. Proble- mas são solucionados com o mínimo esforço em virtude
8. Permissão do momento. Relacionamentos As pessoas seguem você porque querem. NOTA: As pessoas irão segui-lo além de sua autoridade declarada. Esse nível permite que o trabalho seja divertido. Aviso: Permanecer por muito tempo nesse nível sem crescer fará com que pessoas altamente motivadas
9. Posição fiquem inquietas.

Direitos As pessoas seguem você porque têm de fazê-lo. NOTA: Sua influência não ultrapassará as linhas da descrição de seu trabalho. Quanto mais tempo permanecer nesse nível, maior será a rotatividade e mais baixo será o moral.

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Liderança é algo dinâmico, e o direito de liderar deve ser conquis- tado individualmente com cada pessoa que você conhece. Onde você está na “escada da liderança” depende de sua história com essa pessoa. E com todas as pessoas, começamos pelo último dos cinco passos ou níveis. Esse último nível é a posição. Você só pode começar com a po- sição que lhe foi dada, seja ela qual for: operário da linha de produção, assistente administrativo, vendedor, chefe de seção, pastor, gerente- adjunto, e assim por diante. Não importa qual é a sua posição. Desse lugar você tem certos direitos que vêm com seu título. Mas, se você li- dera as pessoas usando somente sua posição, e não faz nada mais para tentar aumentar sua influência, então as pessoas irão segui-lo somente porque têm de fazê-lo. Irão segui-lo obedecendo somente aos limites da descrição de seu trabalho. Quanto mais baixa for sua posição declarada, menos autoridade na posição você tem. A boa notícia é que você pode fazer com que sua influência vá além de seu título e posição. Você pode “subir” na escada da liderança para níveis mais altos. Se passar para o segundo nível, você começará a liderar além de sua posição porque terá construído relacionamentos com as pessoas das quais deseja ser líder. Você as trata com dignidade e respeito. Valori- za-as como seres humanos. Preocupa-se com elas, não apenas com o trabalho que podem fazer para você ou para a organização. Uma vez que você se preocupa com elas, elas começam a confiar mais em você. Conseqüentemente, elas lhe dão permissão para liderá-las. Em outras palavras, começam a segui-lo porque querem. O terceiro nível é o nível de produção. Você passa para essa fase da liderança com os outros por causa dos resultados que alcança no tra- balho. Se as pessoas que você lidera têm sucesso no término do trabalho porque você contribuiu com a equipe, então elas irão depender cada vez mais de você no sentido de mostrar-lhes o caminho. Elas o seguem em razão daquilo que você fez pela organização. Para chegar ao quarto nível de liderança, você deve concentrar-se no desenvolvimento dos outros. Conseqüentemente, esse se chama o nível de liderança de desenvolvimento pessoal. Sua pauta é doar-se aos indivíduos a quem lidera — ser mentor deles, ajudá-los a desenvolve- rem suas habilidades e estimular a habilidade de liderança deles. O que você está fazendo, em essência, é a reprodução da liderança. Você os