MODULO 1- Introdução ao Gerenciamento de Projetos, Notas de estudo de Cultura

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SUMÁRIO

3 UNIDADE 1 - Introdução

4 UNIDADE 2- Os antecedentes históricos: do planejamento ao projeto

7 UNIDADE 3 - Projetos: fundamentos e aspectos gerais

20 UNIDADE 4 - A importância dos projetos: na estratégia da empresa e diante das novas ti’s.

23 UNIDADE 5 - A equipe da gerência de projetos

33 REFERÊNCIAS

UNIDADE 2- Os antecedentes históricos: do

planejamento ao projeto

De acordo com Torreão (2005), projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização. A construção das Pirâmides do Egito, depois de 2780 a.C., por exemplo, foi um grande projeto. Projetos têm sido planejados e executados pelas organiza- ções para criar novos produtos/serviços e introduzir mudanças e inovações em seus processos. No entanto para que um proje- to seja realizado de forma eficaz, é neces- sária a organização do trabalho demanda- do.

Voltando no tempo, encontramos na úl- tima metade do século XIX, um crescente aumento na complexidade dos novos ne- gócios em escala mundial que podemos considerar como o maior motivo que levou ao surgimento dos princípios da gerência de projetos, qual seja, a Revolução Indus- trial que alterou profundamente a estru- tura econômica do mundo ocidental e teve como uma das suas principais consequ- ências o desenvolvimento do capitalismo industrial. As relações de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se assim, uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas organizações econômicas.

Consequentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de sistematizar e orientar a forma de gerir estas organi- zações. Os projetos, em grande escala do governo, eram o ímpeto para tomar as de- cisões importantes que se transformaram em decisões de gerenciamento.

Segundo Torreão (2005), nos EUA, a primeira grande organização a praticar tais conceitos foi a Central Pacific Railro-

ad, que começou suas atividades no iní- cio da década de 1870, com a construção da estrada de ferro transcontinental. De repente, os líderes do negócio se depara- ram com a perigosa tarefa de organizar as atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a montagem de quantida- des não previstas de matéria-prima. Nesse contexto, encontramos Frederick Taylor (1856-1915), que no início do sécu- lo XX, iniciou seus estudos de forma deta- lhada sobre trabalho. Ele aplicou raciocí- nio científico para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado, focando em suas partes elementares. Ele aplicou sua teoria às atividades encontradas na indústria de aço (por exemplo, carregar areia, levantar areia). Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a produtivida- de era exigir dos trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um lugar importante na história da gerência de projetos e de acordo com a escritura em seu túmulo ele é “o pai do gerenciamento científico”.

O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861- 1919), estudou detalhadamente a ordem de operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na construção de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçam a sequên- cia e a duração de todas as tarefas em um processo. Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão poderosa para gerentes que se mantiveram virtu- almente inalterados por quase cem anos.

Não foi realizada alteração até antes dos anos 90, onde linhas de ligação foram adi- cionadas às barras de tarefa que descre- vem dependências mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt, e outros estudio- sos ajudaram a desenvolver o processo de

gerência como uma função distinta de ne- gócio que requer estudo e disciplina.

Abaixo temos um modelo de diagrama de Gantt.

De acordo com Codas (1987), durante a II Guerra Mundial a complexidade das ope- rações militares exigiu o desenvolvimento de métodos de planejamento mais efeti- vos, já que as operações militares, além do seu grande porte, envolviam marinha, exército e aviação das forças armadas de pelo menos três países. Assim, surgiu a pesquisa operacional e, em decorrência, a análise de sistemas. Inicialmente, a aná- lise de sistemas fazia parte da pesquisa operacional, porém, sua evolução levou à caracterização de uma nova disciplina de- nominada engenharia de sistemas, a qual teve grande aplicação no desenvolvimen- to dos progressos de computadores.

Nas décadas seguintes à II Guerra Mun- dial, as estratégias de marketing, a psi- cologia industrial e as relações humanas começaram a ser partes integrantes do gerenciamento do negócio, da adminis- tração das empresas. Desta forma, a com- plexidade dos projetos demandou novas estruturas organizacionais. Complexos

Diagramas de Rede, chamados de Gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o método de Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM) foram intro- duzidos, oferecendo aos gerentes maior controle sobre os projetos. Rapidamente, essas técnicas foram difundidas entre ge- rentes que procuravam novas estratégias e ferramentas de gerenciamento, que per- mitissem o desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de mudanças rápidas. Em pouco tempo, essas técnicas espa- lharam-se para todos os tipos de indústria. Logo, líderes de projeto procuraram novas estratégias e ferramentas para gerenciar seu crescimento e o dinamismo das mu- danças em um mundo competitivo. As te- orias gerais do sistema da ciência então começaram a ser aplicadas às interações do negócio.

Segundo Torreão, os negócios começa- ram a ser vistos como um organismo hu-

UNIDADE 3 - Projetos: fundamentos e

aspectos gerais

Segundo Kerzner (2006), nas mais di- versas áreas, produtos, serviços e pro- cedimentos são concebidos através de projetos. Isto pode ser percebido pelo au- mento do número de empresas que estão adotando alguma metodologia de geren- ciamento de projetos.

De acordo com PMI (2000), o gerencia- mento de projetos é a arte de coordenar atividades com o objetivo de atingir as expectativas dos indivíduos e das organi- zações diretamente envolvidos no proje- to ou aqueles cujos interesses podem ser afetados de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou após sua conclu- são. Assim, segundo Leite (2004), como a tecnologia e os negócios, a administração de projetos passa atualmente por uma profunda mudança de paradigma (mode- lo) – da abordagem rígida e mecanicista derivada da engenharia para abordagens dinâmicas e flexíveis que levam em consi- deração a necessidade de adaptabilidade às constantes mudanças nestes cenários, relembrando a contingencialidade tão em voga nos tempos atuais.

O gerenciamento de projetos defini- do na norma ISO 10006 (1997) “inclui o planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos”.

Para o PMBOK (2000), gerencia- mento de projetos significa: “aplica- ção do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender ou su- perar as necessidades e expectativas

que os interessados (stakeholders) possuem no projeto.” Neste sentido, atender ou superar as necessidades e expectativas das partes interessadas requer o equilíbrio das exigências im- postas pelos seguintes itens: a) escopo, tempo, custo e qualidade;

b) partes interessadas com necessida- des e expectativas diferentes; c) exigências identificadas (necessida- des) e exigências não identificadas (ex- pectativas).

Segundo PMBOK (2000), o processo de gerenciamento de projetos nas empresas requer aprimoramento de administração de nove áreas de conhecimento. Estas áreas se referem à integração dos diver- sos elementos-chave de um projeto, al- guns essenciais outros facilitadores. No quadro abaixo temos um resumo das relações entre as áreas de conheci- mento do gerenciamento e os processos do gerenciamento de projetos.

Fonte: Sotille (2007, p. 7)

Enfim, segundo Moraes (2008), uma gestão eficaz do ciclo de vida de um pro- jeto é fator determinante para o sucesso do mesmo, visto que as organizações, em sua maioria, necessitam de resultados rápidos e objetivos. O tempo necessário para a execução e conclusão de um pro- jeto compõe um dos principais pilares que determinam o seu sucesso. Por estas ra- zões que o gerente de projetos deve ser cuidadoso ao planejar o ciclo de vida de um projeto.

O PMBoK (2000) em seu capítulo de- dicado ao gerenciamento dos recursos humanos, propõe processos necessários para fazer o uso mais efetivo das pes- soas envolvidas com o projeto. Assim, o desenvolvimento das competências rela- cionadas ao projeto se faz importante, e, administrá-las se torna essencial para seu sucesso. Assim, quando as pessoas for- mam um time (equipe) elas acabam repre- sentando o centro deste sucesso no caso do gerenciamento de projetos.

Segundo Verma (1995) citado por Ra- bechini Jr e carvalho (2003), há que se enfatizar também a existência de dife- renças nítidas entre grupos de indivíduos e equipes de projetos, considerando-se o dinamismo, seus papéis, nível de compro- metimento, autoridade e relação entre os membros.

Sobre as atividades realizadas dentro de uma organização, podemos dizer que são divididas basicamente em dois gran- des grupos. O primeiro grupo é composto pelas ações contínuas e repetitivas rea- lizadas no dia-a-dia das empresas. O se- gundo é composto pelas atividades que visam colocar em prática novas ideias, se- jam elas de novos produtos, serviços ou

procedimentos. Essas iniciativas podem ser denominadas de projetos.

Segundo PMI (2000), os serviços contínuos e os projetos têm algumas características em comum, quais se- jam:

são executados por pessoas; são restringidos por recursos limi- tados;

são planejados, executados e con- trolados. Segundo o PMBOK (PMI, 2000, p. 4) “um projeto é um esforço temporário para a obtenção de um objetivo particular e so- bre o qual a gerência de projetos pode ser aplicada, independente de seu tamanho, orçamento ou cronograma de execução”. De acordo com Leite (2004), observam- -se algumas características intrínsecas de projetos nesta afirmação, quais sejam: pessoas, custos, prazos e objetivos. Além destes, há ainda outros aspectos impor- tantes relativos a novos empreendimen- tos, como qualidade e riscos.

De acordo com PMI (2000), as principais características que distinguem um pro- jeto de uma atividade contínua é que ele deve ser uma atividade temporária e úni- ca. Assim pode ser definido em termos de suas características distintas – um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. O caráter temporário se justifica, pois cada projeto deve ter um início e um fim bem definidos. Já o caráter único sig- nifica que o novo produto, serviço ou pro- cedimento é, de alguma forma, diferente de todos os outros produtos, serviços ou procedimentos já existentes na organiza-

ção.

Projetos são desenvolvidos em todos os níveis de uma organização e podem en- volver uma única pessoa ou muitas delas. Podem requerer poucas horas de trabalho ou até vários meses ou anos para se com- pletarem. Os projetos podem envolver uma unidade isolada da organização ou atravessar as fronteiras organizacionais, como ocorre com os consórcios e as par- cerias. Os projetos são frequentemente componentes críticos da estratégia de negócios de uma organização. Exemplos de projetos são:

Desenvolvimento de um novo pro- duto ou serviço;

Implementação de um novo pro- cesso ou procedimento organizacional;

Implementação de uma mudança organizacional no nível de estrutura, pes- soas ou estilo gerencial;

Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informação novo ou modi- ficado;

construção de um prédio ou insta- lações.

Falaremos um pouco sobre o caráter único e temporário que são característi- cas básicas muito importantes dos proje- tos.

Como uma atividade considerada temporária, um projeto chega ao fim quando pelo menos uma das alterna- tivas a seguir for verdadeira, ou seja, quando:

Seus objetivos foram alcançados; Torna-se claro que os objetivos não

serão ou não poderão mais ser atingidos;

A necessidade que originou o pro- jeto não existe mais. Para Leite (2004), o fato de ser tem- porário não significa que a duração de um projeto deve ser curta. Um projeto pode ser concluído em um conjunto de horas, pode durar meses ou mesmo anos. Em to- dos os casos, a duração do projeto é sem- pre finita, ou seja, ele terminará em algum momento. Além disto, o termo temporá- rio, geralmente, não se aplica ao produ- to, serviço ou procedimento criado pelo projeto. Em sua maioria, os resultados dos projetos são duradouros. Como exemplos, podemos comparar dois projetos: um para construir um monumento nacional e outro para a criação de um software. O primeiro deve gerar um resultado que durará sé- culos, ao contrário do segundo, que pode gerar um resultado com um tempo de vida útil relativamente curto.

Segundo PMI (2000), um projeto é fun- damentalmente diferente porque ele, por alguma razão, sempre é finalizado, enquanto que as operações continuadas, quando atingem seus objetivos criam um novo grupo de objetivos e o trabalho con- tinua. Em relação ao caráter único, de acordo com PMI (2000), os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que não foi fei- to antes. Seu resultado pode ser único, mesmo considerando-se que já tenha sido desenvolvida uma infinidade de produ- tos/serviços/procedimentos em sua ca- tegoria. Por exemplo, muitos softwares para gerenciamento operacional de or- ganizações, os ERP (Enterprise Resource Planning), já foram desenvolvidos, mas

capazes de se reestruturar rapidamente seguindo as necessidades do mercado. Como alternativa à rigidez da estrutura organizacional tradicional, ou funcional, surgiram as estruturas projetizada e ma- tricial.

Meredith (1999 apud PATAH e CAR- VALHO, 2002) diz que a estrutura pro- jetizada vem apresentando um rápi- do crescimento nas últimas décadas e que muitas são as razões para a popularização deste tipo de estrutura organizacional. Dentre elas estão:

para a obtenção de sucesso, são exigências a velocidade de resposta e a orientação para o mercado;

o desenvolvimento de novos pro- dutos, serviços ou procedimentos requer informações de diferentes áreas do co- nhecimento;

a rápida expansão de novidades

tecnológicas presentes em praticamente todas as áreas das empresas;

uma grande parte da alta admi- nistração das organizações não se sente muito confiante na compreensão e coor- denação das atividades que ocorrem den- tro das mesmas. Quando os projetos são desenvolvidos em uma organização com estrutura fun- cional, os gerentes funcionais mantêm controle absoluto sobre eles, estabele- cendo seu próprio orçamento, com a apro- vação dos superiores. Segundo Kerzner (2006), a maior parte dos projetos com este tipo de gerência é completada den- tro do prazo e do custo previstos, uma vez que o gerente funcional tem facilidade para a obtenção de mão-de-obra.

A seguir, temos representado na figura 1, um exemplo de estrutura funcional.

Figura 1 - Exemplo de estrutura funcional

As vantagens e desvantagens deste tipo de estrutura para o desenvolvimento

de projetos estão apresentadas na tabela abaixo.

Com o aumento da complexidade das organizações, os gerentes descobriam que as atividades de projeto não estavam sendo integradas de maneira efetiva. Com isso, começaram a procurar novas estru- turas organizacionais que permitissem uma maior integração e uma solução mais efetiva dos problemas, surgindo então a estrutura projetizada. Segundo Kerzner (2006), a maior vantagem da estrutura projetizada é que um único indivíduo, o gerente de projetos, mantém a autorida- de completa sobre todo o projeto.

VANTAGENS DESVANTAGENS

Existe grande flexibilidade no uso dos re- cursos humanos necessários ao projeto. Especialistas em determinado assunto po- dem ser utilizados em diferentes projetos.

Especialistas de um mesmo departamento podem ser reunidos para compartilhar co- nhecimentos e experiências. O departamento funcional é a base para a continuidade do conhecimento tecnológi- co, quando um indivíduo deixa o projeto ou mesmo a empresa.

O departamento funcional proporciona um caminho natural para o crescimento dos indivíduos cuja especialidade está na área funcional.

O cliente não é o fico das atividades do de- partamento que gerencia o projeto. O departamento funcional tende a ser orientado às suas atividades particulares.

A responsabilidade total do projeto não é delegada a nenhum funcionário específi- cos. As respostas às necessidades dos clientes são lentas.

Existe uma tendência a subestimar o pro- jeto. A motivação das pessoas alocadas no ge- renciamento do projeto tende a ser pe- quena em relação ao mesmo.

Este tipo de estrutura organizacional não facilita uma abordagem holística em rela- ção ao projeto.

Fonte: Meredith e Kerzner (2006).

De acordo com Patah e Carvalho (2002), a estrutura matricial combina as caracte- rísticas das estruturas funcional e proje- tizada. Em paralelo à estrutura funcional são criados grupos de projeto. Os grupos de projeto utilizam as mesmas pessoas que pertencem aos setores funcionais. Estes passam a ter dois tipos de trabalho

• um relativo ao seu setor funcional e ou- tro relativo ao projeto do qual estão par- ticipando – e dois “chefes” diferentes – o gerente funcional e o gerente do projeto.

A figura 3 apresenta um modelo de es- trutura matricial.

Figura 3 – Modelo de Estrutura matricial

Na tabela abaixo encontramos as vantagens e desvantagens da estrutura matricial.

VANTAGENS DESVANTAGENS

Existe um responsável geral pelo projeto: o gerente do projeto. Pelo fato do projeto estar distribuído ao longo das divisões da empresa, ele pode utilizar toda a capacidade técnica da mes- ma.

Existe uma ansiedade menor sobre o que irá ocorrer com as pessoas envolvidas com o projeto ao fim do mesmo. As respostas às necessidades dos clientes são rápidas.

A estrutura matricial é flexível. O projeto possui representantes das uni- dades administrativas da empresa.

Como normalmente há vários projetos si- multâneos nas empresas, a estrutura ma- tricial permite uma maior otimização do uso dos recursos da empresa.

Podem existir dúvidas quanto à responsa- bilidade pela tomada de decisão dentro do projeto, e isto pode atrasar a realização do mesmo. Os diferentes gerentes de projeto podem “competir” pelos recursos técnicos dispo- níveis na empresa, fazendo com que o uso dos mesmos deixe de ser realizado da me- lhor maneira possível.

Em estruturas matriciais, o problema do atraso na conclusão do projeto é tão gra- ve quanto na estrutura projetizada. É necessário que o gerente de projetos possua uma habilidade especial em nego- ciar recursos com os gerentes funcionais.

A estrutura matricial viola o princípio de gerenciamento da unidade de comando: os funcionários da empresa possuem dois chefes, o gerente do projeto e o gerente funcional.

Fonte: Meredith e Kerzner (2006).

Falta de comprometimento das pessoas envolvidas;

Falta de agilidade e pró-atividade; Dimensionamento errado do grupo de projeto;

Falta de experiência dos integran- tes do projeto;

Falta de apoio dos níveis hierárqui- cos superiores;

Falta de clareza na definição dos contratos com fornecedores e subforne- cedores;

Problemas de logística;

Prazo insuficiente para a implanta- ção do projeto;

Falta de planejamento adequado;

Insuficiência da capacitação dos gerentes de projeto.

Esses fatores observados foram a com- provação do que dizem Kerzner (2006) e Meredith (1999) em seus trabalhos. Tam- bém, segundo Leite (2004), como resul- tado deste trabalho, os autores ressaltam que houve a comprovação que a maioria das empresas analisadas reconhece a im- portância do efetivo gerenciamento de projetos em seus negócios e suas altas ge- rências apóiam o gerenciamento de proje- tos, apesar da cultura de gerenciamento de projetos estar ainda em processo de difusão. E, ainda mais importante, ressal- tam que a maior parte das empresas anali- sadas não utiliza uma metodologia formal para o planejamento e execução dos pro- jetos.

Existe, atualmente, de Acordo com Me- nezes (2001) e Valeriano (1998) apud Lei-

te (2004), uma grande preocupação com a análise da influência da cultura organi- zacional na gestão das empresas. Este assunto no PMBOK é tratado de forma bastante superficial. De qualquer forma, tanto a forma como as organizações es- tão estruturadas quanto sua cultura têm influência nas atividades relativas ao ge- renciamento de projetos de qualquer na- tureza. Em relação à estrutura, a tendên- cia é que, segundo Kerzner (2006), com o amadurecimento do tema gerenciamen- to de projetos dentro das organizações, esta se aproxime da estrutura projetiza- da, principalmente para as empresas que desenvolvem projetos mais complexos. Para que projetos sejam executados com sucesso é imprescindível uma gestão coe- rente da gerência ou da equipe de geren- ciamento. Além disso, o uso de uma meto- dologia adequada de gerência de projetos pode ser um diferencial neste processo.

UNIDADE 4 - A importância dos projetos: na es-

tratégia da empresa e diante das novas ti’s.

Apesar de ser uma disciplina que inclui a maior parte dos conhecimentos neces- sários ao seu desenvolvimento, a gerên- cia de projetos tem alguns relacionamen- tos com a administração geral, como nas áreas de comportamento organizacional, previsão financeira e técnicas de plane- jamento. Outra característica da área de gerência de projetos é que ela pode ser di- vidida em áreas de aplicação específicas, ou seja, em categorias de projetos que têm elementos comuns, mas que podem não estar presentes em todos os projetos indistintamente. Neste trabalho, conside- ra-se que uma de suas contribuições está fundamentada no princípio de que são ne- cessários trabalhos que definam os pres- supostos para a aplicação da metodologia difundida pelo PMI às mais diversas áreas, inclusive para projetos de implantação de CRM. Tentaremos falar da aplicação da gestão de projetos na estratégia das em- presas e no desenvolvimento das TI’s para alguns segmentos como média e peque- nas empresas e pincelar para as grandes corporações.

De acordo com PMI (2000) e Singer (2003), um projeto pode, tanto fazer par- te de um conjunto maior de projetos quan- to ser subdividido em partes menores. Um conjunto de projetos gerenciados de uma forma coordenada pode ser denomina- do de “programa”. Um programa é geral- mente definido em função da vantagem e ganhos obtidos com a subdivisão em pro- jetos menores mantendo a gerência unifi- cada. Por outro lado, um projeto pode ser dividido em componentes mais gerenciá- veis, os denominados “subprojetos”. Co-

mumente, subprojetos são considerados muito mais um serviço do que um produto; são referenciados como se fossem proje- tos e gerenciados como tais. Em algumas áreas, a gerência de projetos e a gerência de programas são tratadas como sinôni- mos ou com seus papéis invertidos. Em função desta diversidade de significados, é imperativo que estes conceitos fiquem claros em qualquer discussão relativa ao tema. Neste trabalho, considera-se a de- finição mais aceita, ou seja, a gerência de projetos como um subconjunto da gerên- cia de programas.

Justificar os investimentos em Gestão de Projetos nas organizações tem sido cada vez mais difícil, especialmente na área de Tecnologia de Informação (TI). Historicamente, os investimentos nessa área são considerados apenas como des- pesas e os resultados apenas agilização de processos. Uma forma pela qual a TI pode mostrar seu valor para os negócios passa pelo alinhamento de suas iniciativas às estratégias das organizações, o que pode ser obtido pela estruturação dos proces- sos de gestão de projetos, que deveriam mostrar indicadores mais relacionados aos negócios do que simplesmente à ope- ração de sistemas. Uma pesquisa do Meta Group ( apud Beer, 2003) indica que “poucas em- presas são bem sucedidas na seleção de um portfólio de projetos que esteja ali- nhado com a estratégia de negócios” e, ainda pior:

a seleção dos projetos é feita mais politicamente, em que os departa-