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Se há algo que estimula a curiosidade huma-
na é saber as razões das diferenças individuais que evidenciam as preferências e os interesses de cada pessoa. Afinal de contas, o que faz al- guém perder uma noite de sono lendo um livro aparentemente entediante para outro leitor? O que faz também uma pessoa sentir-se desafiada a dar resposta a um problema matemático de di- fícil solução e não conseguir desviar sua atenção até resolvê-lo, enquanto outra pessoa, diante do mesmo problema, decide procurar colegas que lhe possam ensinar rapidamente os passos ne- cessários para sua solução? Os psicólogos acre- ditam que grande parte das razões da diversidade das condutas individuais decorra de um processo denominado “motivação”. Poucos teriam dúvida de que a motivação é um dos mais importantes processos que expli- cam a conduta humana, especialmente no am- biente de trabalho. Além de psicólogos perten- centes a várias especialidades (p. ex., psicologia da personalidade, do desenvolvimento, escolar, da aprendizagem, social e organizacional), es- tudiosos de outras áreas do conhecimento têm- -se voltado para a compreensão desse processo psicológico básico. Os gestores organizacionais, por exemplo, anseiam por ter trabalhadores mo- tivados com seu trabalho, sua equipe e, acima de tudo, com a organização a que pertencem (vide Capítulo 11). Há vasta literatura na qual é de- monstrada a relação entre aspectos motivacio- nais e desempenho no trabalho. Revisões refe- rentes ao estado da arte sobre motivação no tra- balho feitas no fim da década de 1990 e início dos anos 2000 indicam o crescimento vertigino- so de estudos empíricos para compreender me- lhor a motivação no trabalho, em especial os que relacionam a motivação com a cultura nacional (valores e crenças), o desenho do trabalho (exi- gências de trabalho) e o ajuste pessoa-ambien- te (Ambrose; Kulik, 1999; Eccles; Wigfield, 2002; Lathan; Pinder, 2005). A título de ilustração, no Capítulo 14 deste livro, referente à cultura orga- nizacional, são demonstradas as influências da cultura nacional nas atitudes e nos comporta- mentos dos participantes organizacionais. A palavra “motivação” é derivada do latim motivus e refere-se a “tudo aquilo que pode fa- zer mover”, “que causa ou determina alguma coi- sa” ou “o fim ou razão de uma ação”. Desse mo- do, faz sentido dizer que uma teoria da motivação é uma teoria da ação. E, como a ação humana é multicausal e contextual, envolvendo aspectos biológicos, psicológicos, históricos, sociológicos e culturais, as pesquisas sobre motivação passa- ram a utilizar múltiplos critérios de mensura-
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
Sônia Maria Guedes Gondim e Narbal Silva
Ao final deste capítulo, espera-se que o leitor seja capaz de:
Compreender os significados conferidos ao fenômeno motivação Discriminar similaridades e distinções entre as principais teorias da motivação Comparar a produção científica internacional e nacional sobre motivação no trabalho Identificar as principais evidências empíricas sobre motivação no trabalho Avaliar as possibilidades de aplicação do conceito de motivação no contexto das organizações Psicologia Organizacional e do Trabalho I TEXTO VII
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ção, procurando relacionar esse conceito a ou- tros que permitissem a ampliação da compreen- são da conduta humana (vide Capítulo 7, sobre emoções e afetos no trabalho, e Capítulo 8, so- bre vínculos do indivíduo com o trabalho e com a organização).
MOTIVAÇÃO: DEFINIÇÕES, MODELOS
DE CLASSIFICAÇÃO E TEORIAS
A motivação como processo psicológico bási- co pode ser definida como uma ação dirigida a objetivos, sendo autorregulada, biológica ou cognitivamente, persistente no tempo e ativa- da por um conjunto de necessidades, emoções, valores, metas e expectativas (Salanova; Hon- tangas; Peiró, 1996, p. 216). Na Figura 4.1, es- tão especificados os principais aspectos en- volvidos no conceito de motivação e que re- percutem na construção de teorias sobre esse processo psicológico: ênfase, foco, pergunta e resposta. A ênfase diz respeito ao que se ele- ge como importante para abordar a motiva- ção (ativação, direção, intensidade e persistên- cia); o foco é o alvo ou objeto de atenção que está intimamente relacionado com a ênfase de abordagem escolhida (estado inicial, alvo, força e manutenção); a pergunta é a indagação que se faz ao objeto; e a resposta é o nível de expli- cação ou de compreensão que se pretende ob- ter (Godoi, 2002). Nas teorias da motivação, as definições adotadas para explicar esse fenômeno elegem como objeto de estudo uma ou mais das quatro ênfases listadas na Figura 4.1. A primeira ênfase é na ativação , que se refere ao estado inicial de estimulação em que se encontra a pessoa. O al- vo central de estudo é a indagação do que é ca- paz de desencadear a ativação, que pode estar lo- calizado extrínseca ou intrinsecamente à pessoa. Por exemplo, o que estaria motivando uma pes- soa a ficar no trabalho além do horário estipu- lado no contrato formal? Entre as inúmeras ra- zões, duas podem se apresentar (Fig. 4.2): a pri- meira é a expectativa de obter avaliação positiva do chefe, com chances de resultar em uma futu- ra promoção (fator extrínseco), e a segunda é a vontade de concluir a tarefa, característica dessa pessoa que não gosta de deixar nada para fazer no dia seguinte (fator intrínseco). A segunda ênfase é na direção , que diz respeito ao objeto ou alvo da ação, o que susci- ta a indagação do nível de consciência da pessoa na escolha desse alvo. A pessoa dirige e contro- la o alvo, ou, ao contrário, a direção está fora de seu controle consciente? No caso do exemplo da Figura 4.2, equivaleria a dizer que a pessoa tem consciência do que ativa sua ação de continuar trabalhando até tarde, pois almeja a promoção. Se estiver ocorrendo o contrário, a permanên- cia além do horário será atribuída a um impul- so incontrolado (fora de controle consciente), que faz a pessoa continuar trabalhando sem que tenha clareza do alvo de sua ação (repetição da conduta), conforme mostra a Figura 4.3. A terceira ênfase é na intensidade , que está atrelada à variabilidade da força da ação. A força depende de um estado anterior de carên- cia (necessidade ou afeto) ou de um estado pos- Figura 4.1 Listagem dos principais fatores implicados na motivação, ressaltando as perguntas demandadas e as respostas presentes nas teorias da motivação. Ênfase Foco Estado inicial da pessoa Objeto ou alvo da ação Variação da força da ação Manutenção da ativação Pergunta Resposta Intrínseca ou extrínseca Consciente ou inconsciente Necessidade Desejo/afeto Objetivo/meta Pessoa ou ambiente Ativação Direção Intensidade Persistência Como é ativada? Há escolha do alvo? Onde está a força? O que mantém a ação?
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de decisão em que estão em jogo as percepções, os objetivos, as expectativas e as metas pessoais. No segundo modelo de classificação (Thier- ry, 1994), as teorias de conteúdo são diferen- ciadas das de processo, mas também é eviden- ciada outra dimensão de diferenciação entre as teorias da motivação, visto que algumas delas fa- zem referência ao reforço da conduta e outras, à cognição. O argumento que justifica a inclusão dessa nova dimensão no modelo de classificação é o de que as teorias, ao discutirem a importân- cia do reforço na motivação, dirigem sua aten- ção para o que acontece depois da ação ou da conduta (fator externo), ou seja, ao que faz au- mentar as chances de ela vir a se repetir (a pes- soa continuar motivada a repetir aquela ação). De modo distinto, as teorias que enfatizam a cognição dirigem a atenção para o que acontece no sistema cognitivo da pessoa (fator interno), ou seja, nas percepções, nas interpretações e nas informações armazenadas, tratadas e recupera- das, conforme a necessidade da pessoa de tomar decisões. Assim, a motivação seria decorren- te não do que acontece depois que a pessoa age (recompensa), mas do que ocorre na sua mente (desejos, intenções e metas) e orienta o que ela irá fazer no futuro. No terceiro e último modelo não são con- sideradas as dimensões apresentadas nos dois modelos anteriores. O fato de uma teoria ser classificada como de conteúdo ou de processo, e até mesmo relacionar a motivação com o que ocorre depois da ação (reforço) ou na mente da pessoa que decide agir (cognição), não consti- tui o fator central de diferenciação das teorias da motivação. Para Kanfer (1992), autora propo- nente desse terceiro modelo, a motivação é fun- damentalmente uma teoria da ação, e, como tal, sua relevância deve ser destacada à medida que repercute de modo ativo na orientação da mu- dança de ação da pessoa; ou seja, uma teoria da motivação aumenta sua importância na propor- ção em que oferece perspectivas de intervenção para reorientação da ação individual. Em decor- rência disso, esse terceiro modelo ordena as teo- rias da motivação conforme o uso de conceitos mais próximos ou distantes da ação. Nos três modelos de classificação descritos é possível visualizar de modo geral como as teo- rias da motivação podem ser organizadas, vis- to que, por meio dos modelos de classificação, são ordenados e simplificados os conhecimen- tos teóricos produzidos sobre um determinado tema. No entanto, recentemente, as teorias da motivação têm sido discutidas em novos tipos de arranjos, mais complexos, tentando avançar para além de uma concepção centrada somen- te no instinto (direção ativada biologicamente), na homeostase (busca de retorno a um estado de equilíbrio) e no hedonismo (busca pelo auto- aperfeiçoamento contínuo), bem como tentan- do alcançar uma compreensão da motivação em seu contexto (Schunk, 2012). Na psicologia evolutiva também tem si- do reposicionada a discussão dos processos psi- cológicos, inclusive a motivação, ao redirecio- nar seu foco de abordagem em sistemas gerais adaptativos e centrados na aquisição do conhe- cimento para sistemas especializados de regula- ção, presumidamente mais efetivos no processo de tomada de decisão de comportamentos adap- tativos a serem transmitidos às gerações futuras. Desse modo, a resolução de problemas motiva- cionais requer elementos computacionais que não são propriamente crenças, metas, desejos e preferências, como tratados pelas teorias moti- vacionais convencionais, mas variáveis regulató- rias internas que ajudam na tomada de decisão (Cosmides; Tooby, 2013). Para situar melhor essa nova configura- ção, torna-se necessário recuperar alguns aspec- tos históricos das teorias da motivação.
CONSTRUÇÃO HISTÓRICA
DAS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
As décadas de 1940, 1950 e 1960 foram consi- deradas produtivas para o desenvolvimento das teorias sobre a motivação, época em que foram elaboradas a Teoria das Necessidades de Maslow (1943), a Teoria das Necessidades (afiliação, po- der e realização) de McClelland (1953), a Teoria ERC (existência, relacionamento e crescimento) de Alderfer (1969) e a Teoria Bifatorial de Herz- berg, Mausner e Snyderman (1959), bastante co- nhecidas no campo de conhecimento da psico- logia organizacional e do trabalho. De modo geral, as teorias que se susten- tam no conceito de necessidade partem da pre- missa de que há uma energia ou força que exci- ta ou gera uma tensão interna no organismo, ex- perimentada subjetivamente como um impulso ou desejo para agir de modo que se reduza a for-
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ça desse mesmo impulso, tensão ou desejo. Nes- sas teorias, em certo sentido, reside o interesse em desvendar os aspectos individuais biológicos e psicológicos que desencadeariam impulsos ou desejos, em outras palavras, a falta ou a carência de algo a ser suprido. A Teoria de Maslow (Fig. 4.5) se baseia muito na experiência clínica do autor e tem co- mo suposição que as necessidades humanas têm origem biológica e estão dispostas em uma hierarquia que deixa implícito o pressuposto an- tropológico de que o homem tem uma propen- são para o autodesenvolvimento e o crescimen- to pessoal. Para que esse desenvolvimento possa ter livre curso, é preciso que as necessidades in- feriores sejam em parte satisfeitas e que as ne- cessidades superiores apresentem-se como mo- tivadoras da conduta humana. As inferiores se- riam as necessidades fisiológicas (indispensáveis à sobrevivência do indivíduo e da espécie) e as de segurança (vinculadas à proteção contra pe- rigos e ameaças externas). As superiores, por sua vez, seriam as necessidades sociais (atinen- tes ao pertencimento e à aceitação de outras pes- soas e grupos humanos), as necessidades de es- tima (busca de status e valorização social) e as de autorrealização (condição máxima de cresci- mento pessoal e de busca contínua pelo auto- aperfeiçoamento). Duas outras necessidades se encontram definidas na obra de Maslow e, se- gundo Sampaio (2009), são negligenciadas pelos manuais de teorias motivacionais: a necessida- de de aprender, que consiste em estabelecer rela- ções, encontrar significados e organizar sistemas de valores, e a necessidade estética, direcionada para a busca de simetria e beleza pelas sensações. Nos estudos de Sampaio (2009) referentes à obra de Maslow, duas novas descobertas tive- ram destaque. A primeira diz respeito à diferen- ciação entre motivação focada na deficiência e motivação focada no crescimento. Encontram- -se aí aspectos que serão mais bem aproveita- dos no desenvolvimento da Teoria da Autode- terminação de Ryan e Deci (1987), ao separar a motivação centrada na ausência (dependente do ambiente externo) e a motivação baseada na au- todeterminação (independente do ambiente ex- terno). A primeira estaria subordinada a con- dições organísmicas e externas, ao passo que a segunda seria marcada por uma motivação in- trínseca. O segundo elemento de destaque são as metanecessidades em que estão implicados os valores ou motivos de ordem superior, tais co- mo perfeição, beleza, verdade, justiça, integra- ção, unificação, ordem e unidade. Quanto mais uma pessoa é orientada por motivos superiores, maior necessidade de autonomia apresenta, ten- do mais chances de ser criativa e inovadora, vis- to ser movida pela própria realização do traba- lho, e não por fatores externos. Seguindo a mesma linha de raciocínio de Maslow, no fim da década de 1960, Alder- fer (1969) redefiniu as cinco necessidades hie- rarquizadas e agrupou-as em três (ERC): exis- tência (E) , que inclui as necessidades fisiológicas e de segurança, relacionamento (R) , que reúne as necessidades sociais e de estima, e crescimen- to (C) , que equivale à necessidade de autorreali- zação. A partir dessa concepção, Alderfer (1969) afirmou que a motivação da conduta humana não obedeceria a um sentido apenas progressivo, mas também regressivo, ou seja, descendente. A frus- tração encontrada na satisfação de necessidades mais elevadas ou abstratas poderia fazer a pes- soa regredir ao nível anterior (necessidades mais concretas) em que tenha conseguido bons resul- tados (Muchinsky, 1994). Alderfer também cha- mou atenção para o fato de que duas necessida- des podem conjuntamente estar influenciando a orientação da ação da pessoa, o que enfraquece- ria a tese de que haveria uma hierarquia de ne- cessidades. Figura 4.5 Hierarquia das necessidades de Maslow. Necessidades superiores
- Necessidade de autorrealização
- Necessidade de estima
- Necessidades sociais Necessidades básicas inferiores
- Necessidades de segurança
- Necessidades fisiológicas
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va perspectiva de entendimento à motivação humana no trabalho (Fig. 4.7). Partiram, dife- rentemente, do estudo da prática administrativa estadunidense para analisar de forma crítica as concepções da natureza humana que estavam im- plícitas nesses modelos de gerenciamento. Mc- Gregor (1960) afirma que a maioria dos admi- nistradores norte-americanos sustentava suas ações de gerenciamento em uma concepção ne- gativa da relação do homem com o trabalho. A Teoria X , primeira a ser formulada por McGregor (1960), apoia-se em três princípios básicos: o homem tem aversão ao trabalho; pre- cisa ser controlado e punido para que se esforce e cumpra os objetivos organizacionais; assim co- mo evita a responsabilidade, pois está interessa- do apenas na sua segurança pessoal e financeira. A conclusão de McGregor (1960), foi a de que a prática gerencial apoiada na Teoria X ignora- va os estudos da motivação desenvolvidos por Maslow, que ressaltavam o quanto a motivação seria decorrente da emergência de necessida- des humanas dispostas hierarquicamente, o que vem ao encontro da ideia preconizada por par- te dos gestores de que a motivação no trabalho é também explicada pela Teoria das Relações Hu- manas. A esse modo alternativo de pensar Mc- Gregor (1960), chamou de Teoria Y, cujos prin- cípios seriam: o trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou punição, dependendo do contexto; o homem está disposto a se autodirigir, a apren- der a aceitar responsabilidades e também a co- locar em prática seu potencial criativo. Em re- sumo, a Teoria Y trouxe à tona o reconhecimento de que o desempenho do homem no trabalho é um problema mais de natureza gerencial do que de motivação, o que já foi defendido por Argyris no livro Personalidade e organização (1957). O estilo gerencial sinaliza a importância dos valores culturais na análise da motivação. Enquanto as necessidades sugerem estar forte- mente embasadas em aspectos biológicos, os va- lores são adquiridos nos processos de socializa- ção e orientam fortemente o comportamento (vide Capítulo 9). A Teoria Bifatorial de Herzberg, Maus- ner e Snyderman (1959) foi formulada a partir da análise das descrições de pessoas sobre o que desejavam obter com seu trabalho, com desta- que para o que as fazia se sentir bem ou mal nes- se contexto. A categorização das respostas per- mitiu aos autores separar aquelas relacionadas diretamente com a satisfação no trabalho das re- lacionadas à insatisfação no trabalho. Os fato- res relacionados à satisfação localizavam-se na pessoa ou nas próprias tarefas. Ao contrário, os fatores relacionados à insatisfação localizavam- -se externamente à pessoa, como na política e na administração da empresa, no estilo de super- visão, no relacionamento com os colegas e nas recompensas e benefícios recebidos. Com base nisso, a Teoria da Motivação Bifatorial foi cons- truída apoiada em dois conjuntos de fatores que variavam em dois continuum independentes: o primeiro seria o dos fatores higiênicos referentes a fatores externos, que se alternaria da condição de insatisfação à de não insatisfação; o segundo conjunto de fatores seria o dos motivadores refe- rentes a fatores internos, que oscilaria da condi- ção de satisfação à de não satisfação (Fig. 4.8). A conclusão foi a de que o contrário de satisfação não é a insatisfação, mas a não satis- fação, do mesmo modo que o oposto da insa- tisfação não é a satisfação, mas a não insatis- fação. Assim, salário, condições ambientais de trabalho, estilo de supervisão e relacionamen- to entre colegas não seriam fatores capazes de satisfazer ou motivar pessoas no trabalho, mas deveriam ser objeto de atenção e preocupa- ção dos dirigentes organizacionais apenas pa- ra evitar a insatisfação no trabalho, que tam- bém poderia prejudicar o desempenho. Em contrapartida, a realização do trabalhador, o reconhecimento pessoal, o desenho do cargo e a delegação de responsabilidades seriam os fa- tores realmente capazes de satisfazer e motivar as pessoas. Na perspectiva (Kanfer, 1992) de classifi- cação, as teorias com base em necessidades são consideradas distantes da ação. Do seu ponto de Teoria X Teoria Y Homem é motivado Homem quer se desenvolver Homem não é motivado Homem não quer se desenvolver Ênfase no controle Ênfase na pessoa Figura 4.7 Teorias X e Y de McGregor – crítica ao modelo de gerenciamento norte-americano.
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vista, identificar a necessidade (o conteúdo da motivação) é insuficiente para orientar a con- duta humana, uma vez que a pessoa pode não dispor de informação sobre os passos a serem tomados para satisfazê-la. Dito de outro mo- do, essas teorias se distanciariam da ação, pois seus esforços se dirigem para identificar as ca- rências e os desejos pessoais. Podemos acredi- tar que uma pessoa apresente um desempenho ruim no trabalho porque não se sente aceita por sua equipe e concluir que ela precisa superar tal dificuldade para melhorar seu desempenho_._ Contudo, esse reconhecimento não traz de mo- do implícito quais seriam os passos para conse- guir tal aceitação. É em virtude desse argumento que Kanfer classifica esse grupo de teorias como distante da ação planejada. Enfim, atribuir a motivação a necessida- des de origem biológica e psicológica é conside- rá-la como do âmbito interno pessoal e pouco passível de modificação por força da interven- ção externa. Nesse caso, as chances de redire- cionar a motivação seriam menores, já que suas ações são uma consequência de fatores internos pouco controláveis. Em 2005, Lathan e Pinder fizeram uma revisão de estudos sobre motivação no trabalho entre os anos de 1993 e 2003 e concluíram que as teorias cognitivas, do estabelecimento de me- tas e da justiça organizacional figuravam entre as mais importantes. O foco na cultura nacional, no desenho do trabalho e na relação pessoa-am- biente reposicionou os estudos sobre o fenôme- no motivacional, e os valores, as características e contingências organizacionais e as exigências do trabalho passaram a ser incluídos. As diferen- ças individuais também têm sido alvo de estu- dos, na tentativa de compreender os preditores motivacionais, em especial a avaliação e regula- ção do self. Essa revisão será retomada na seção subsequente deste capítulo. Nesta seção, entre- tanto, algumas dessas teorias serão brevemente descritas. A Teoria da Expectância (VIE) de Vroom (1995) concebe a motivação fundamentalmente como uma força de natureza emocional e cons- ciente que é ativada no momento em que a pes- soa é levada a escolher entre diversos planos de ação. A força dessa escolha estaria relacionada a dois fatores: expectativas individuais e avaliação subjetiva das consequências esperadas por meio da comparação entre várias alternativas de ação. A suposição de Vroom é a de que as pessoas deci- dem sobre suas ações de modo instrumental, pro- curando maximizar seu prazer e seus ganhos e minimizar seu desprazer e suas perdas. A esco- lha, então, seria o resultado da múltipla função de três conceitos cognitivos: valência, instru- mentalidade e expectância (Fig. 4.9). A valência é uma atribuição de qualidade positiva ou ne- gativa aos resultados pretendidos. É o que faz a pessoa estar orientada afetivamente para a busca de um resultado. Em outras palavras, é o que faz uma pessoa sentir atração ou repulsa, por exem- Não insatisfação Não satisfação FATORES HIGIÊNICOS Fatores de insatisfação Fatores extrínsecos ao trabalho FATORES DE MOTIVAÇÃO Fatores de satisfação Fatores intrínsecos ao trabalho Política da empresa Supervisão Salários Condições de trabalho Relacionamento com colegas Realização Reconhecimento O próprio trabalho Responsabilidade Crescimento Figura 4.8 Teoria bifatorial. Fonte: Com base em Herzberg, Mausner e Snyderman (1959).
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Definir metas e objetivos, como defende a teoria de Locke e Latham (1990), influencia na motivação, pois ambos funcionam como refe- rências claras, possibilitando à pessoa antecipar cognitivamente os resultados futuros a serem alcançados. As metas e os objetivos, no entan- to, não são suficientes para manter a motivação em níveis elevados, pois há fatores moderadores que interferem no processo, tais como a clareza de objetivos, a dificuldade das tarefas, a aceita- ção da meta pela pessoa, as características indi- viduais e a presença de feedback gerencial. Metas muito fáceis ou demasiado difíceis para serem atingidas podem não contribuir para o desem- penho eficaz – as primeiras porque subestimam as potencialidades da pessoa, e as segundas por- que dependem de um adequado ajuste entre o grau de dificuldade da meta e as habilidades pes- soais. Por exemplo, uma meta que exija de uma pessoa que nunca tenha lidado com computa- dores aprender a ter domínio sobre alguns apli- cativos mais complexos em um curto período de tempo faz ela não só não conseguir organizar suas ações para cumprir a meta como também se sentir desestimulada a se esforçar para conse- guir. Nesse caso, a pessoa necessitaria de apoio técnico e psicológico para, gradativamente, am- pliar o domínio sobre a realização da tarefa e ad- quirir confiança para desafiar seus limites indi- viduais. Se a meta for muito fácil de ser atingida, a desmotivação também poderá ocorrer. É o que aconteceria, por exemplo, se a meta fosse vender 100 unidades de um produto durante a semana para um balconista que atinge esse número com facilidade nos dois primeiros dias. Torna-se pre- visível que ele não necessitará mobilizar esforços para ter um desempenho melhor. No contexto da área de educação, tem sido discutida mais recentemente a Teoria da Meta, que articula diversos conceitos, entre os quais meta, expectativa, atribuições, habilida- de, orientação motivacional, comportamento de realização, comparação social e autoavalia- ção (Bueno et al., 2007). Apesar das similarida- des com a Teoria do Estabelecimento de Metas, dela se distingue pelo foco. Os psicólogos da educação e do desenvolvimento estão preocu- pados em explicar e predizer os comportamen- tos de realização de estudantes, ao passo que os estudiosos da gestão e da psicologia organi- zacional e do trabalho ocupam-se mais com a questão de como definir metas e suas proprie- dades (especificidades, nível de dificuldade, ti- po de meta, etc.). A questão central da Teoria da Meta é a orientação, e para tal estabelece diferenças en- tre meta de aprendizagem (envolvimento na ta- refa) e meta de desempenho (envolvimento do eu). No primeiro caso, o foco é no conhecimen- to, no comportamento, na habilidade ou na es- tratégia que os estudantes estão adquirindo, ao passo que no segundo caso o foco é completar a tarefa. Na meta de aprendizagem, o engajamen- to na tarefa está relacionado com a percepção de autoeficácia (crença na capacidade pessoal de realizar uma tarefa), o autocontrole no proces- so de aprendizagem e a percepção de progresso, sendo o ganho obtido pela própria realização da tarefa. Na meta de desempenho, o engajamento na tarefa está relacionado à comparação com os Figura 4.10 Ciclo da motivação conforme a Teoria do Estabelecimento de Metas. Desejos pessoais Autoavaliação Avaliação gerencial Especificidade Complexidade Dificuldade Concretização das ações VALOR FEEDBACK METAS DESEMPENHO
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demais e à avaliação da habilidade de concluir a tarefa, que nem sempre envolve a aprendizagem de processo. A suposição é a de que a orientação para a meta tem um papel-chave na autorregu- lação do eu e aumenta as expectativas de sucesso e a motivação para a aprendizagem. Em resumo, a orientação para a meta de aprendizagem faci- lita a motivação de realização, o que pode ser es- tratégico para o planejamento de atividades de treinamento, em que está em jogo a transferên- cia de aprendizagem para o contexto de trabalho (Schunk, 2012) (vide Capítulo 6). Outro aspecto de destaque em relação à Teoria do Estabelecimento de Metas diz respeito à diferenciação entre intenção de cumprir a me- ta e intenção de implementação da meta. Neste último caso, especifica-se quando, onde e como um dado comportamento é provável de levar ao cumprimento da meta. Esse fato tem uma cla- ra implicação para a gestão, visto que não bas- ta investir em metas claras e no equilíbrio entre as habilidades pessoais e o nível de dificuldade da meta sem oferecer orientações sobre como a meta pode ser colocada em prática. Diante dis- to, o feedback de processo torna-se uma ferra- menta fundamental de gestão. Ou seja, ressalta- -se mais uma vez a tendência atual de se colo- car em pauta a questão do controle de contexto. O feedback ajuda no controle das condições am- bientais. Quando as circunstâncias do ambiente favorecem a associação com a meta, elimina-se a necessidade de a pessoa ter consciência da me- ta, o que é considerado por alguns autores co- mo mais importante. Ou seja, o controle do am- biente para orientar a meta é mais importante do que dizer à pessoa qual é sua meta. O uso adequado do feedback , no entanto, depende de algumas variáveis, como a percep- ção de autoeficácia, e isso está relacionado com a busca de feedback. Algumas pessoas buscam mais feedback que outras. Pessoas orientadas pa- ra a tarefa beneficiam-se mais de feedbacks que pessoas centradas no eu. Ainda que o efeito do feedback seja controvertido, pois estima-se que 38% deles gerem efeitos negativos no desempe- nho, a habilidade de manejar feedback negativo e transformá-lo em algo que diminui o estres- se é importante para orientar o comportamen- to em direção à meta. Fica em evidência também a importância da regulação emocional no ma- nejo adequado do feedback negativo (vide Ca- pítulo 7). Na Teoria da Autodeterminação de Ryan e Deci (1987) é reconhecida a importância do ambiente no comportamento individual, mas ela adota como princípio que o bem-estar é fru- to de um comportamento intencional, autô- nomo (necessidade e interesses pessoais), au- tocontrolado (domínios cognitivo, afetivo e motivacional) e autorregulado (por uso de es- tratégias), que leva à autorrealização (integra- ção adequada pessoa e ambiente). Quatro micro- teorias estão inclusas na Teoria da Autodetermi- nação: Teoria das Necessidades Básicas, Teoria da Integração Organísmica, Teoria da Avaliação Cognitiva e Teoria das Orientações de Causalidade (Fig. 4.11). Na Teoria das Necessidades Básicas , é adotada uma perspectiva humanista; a pessoa Figura 4.11 Teoria da Autodeterminação. Motivação intrínseca e motivação extrínseca Autonomia, regulação e controle Busca de autonomia pessoal Busca de internalização Teoria das Orientações de Causalidade Teoria da Avaliação Cognitiva Teoria das Necessidades Básicas Teoria da Integração Organísmica
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b) permitir que a pessoa tenha controle do pro- cesso, ao reconhecer que suas habilidades e potencialidades estão sendo mobilizadas para o exercício da atividade; c) minimizar os fatores de distração, de modo que haja intensa concentração no que se está fazendo, o que repercute na percepção subjetiva do tempo e na sensação de perda temporária dos limites do eu (ápice do estado de fluxo); d) identificar as situações potenciais capazes de provocar na pessoa esse estado de fluxo. Csikszentmihalyi explorou o estado de fluxo por meio da técnica de autorrelato, em que era solicitado à pessoa que narrasse sua ex- periência subjetiva sete vezes ao dia, em interva- los de duas horas. O estado de fluxo era inferido a partir da seguinte pergunta: Você deseja estar fazendo alguma coisa diferente neste momento? Dessa forma, ele conseguiu aprofundar um pou- co mais a compreensão dos aspectos envolvidos no estado de fluxo. Mais recentemente, tem-se estudado o pa- pel do envolvimento da atenção na experiência prazerosa ao se realizar uma tarefa (Abuham- deh; Csikszentmihalyi, 2012). Envolvimento da atenção é definido pelos autores como a direção e a intensidade da atenção devotada a uma ati- vidade. Equivale ao envolvimento na tarefa. Em conformidade com a Teoria do Fluxo, quando os desafios são equilibrados em relação às habilida- des pessoais, a atenção é deslocada de estímulos não relacionados à tarefa para a tarefa em si. Os resultados apontam que, de um lado, o envolvi- mento da atenção faz a mediação das relações entre habilidades pessoais, desafios na tarefa e valorização da competência e, de outro, a grati- ficação e o prazer na realização da tarefa. Se, de um lado, a atenção posicionada ajuda a ressal- tar alguns aspectos da tarefa que provocam mais prazer, de outro, o desvio da atenção também pode cumprir um papel importante nessa rela- ção, ao decrescer a saliência de aspectos passíveis de torná-la menos prazerosa. As duas últimas teorias apresentadas nes- ta seção serão a Teoria Sociocognitiva de Bandu- ra (1986) e a Teoria da Autorregulação (Eccles; Wigfield, 2002; Kanfer, 1977), que relacionam os objetivos à autorregulação e à autoeficácia da ação (Fig. 4.13). Teorias correlatas têm sido am- plamente utilizadas na literatura mais recente de estudos motivacionais no trabalho, haja vis- ta o crescimento da importância dos processos de autorregulação e avaliação do self nos estudos sobre o tema (como exemplo, a Teoria Sociocog- nitiva de Carreira; vide Nunes, 2008). Na Teoria Sociocognitiva, de Bandura (1986), afirma-se que a maior parte do comporta- mento humano é fruto de processos interativos e que a percepção de autoeficácia é um importan- te propulsor das ações humanas , definida como a capacidade de se reconhecer capaz de realizar a contento uma tarefa. A autoeficácia seria pro- veniente de quatro principais fontes: experiên- cia pessoal, aprendizagem vicária, influência so- cial e indicadores fisiológicos. A avaliação de ex- periências anteriores e, principalmente, exitosas fortalece a autoeficácia e aumenta a tolerância diante de insucesso no desempenho. Observar Motivação Estado psicológico de curta duração e alta ativação Êxtase (^) centraçãoAlta^ con-^ Autocon trole- cognitiva^ Clareza Figura 4.12 Teoria do Fluxo da Motivação. Auto-observação Autoavaliação Autoeficácia Voltar-se para si Autodiagnóstico Como estou? Como quero estar? Estou distante de minhas metas? Sinto-me capaz de alcançar com êxito os objetivos e metas almejados Figura 4.13 Teoria da Autorregulação. Reações emocionais
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pessoas obtendo êxito (aprendizagem vicária) estimula crenças da capacidade pessoal, servin- do de modelo (Bandura, 1997). A influência so- cial coloca destaque na importância do ambien- te de socialização para a aquisição da confiança na capacidade pessoal. Pessoas significativas es- timulam a construção da autoeficácia ao ajudar na confirmação das habilidades pessoais. Por úl- timo, os indicadores fisiológicos referem-se a processos de autorregulação em que a pessoa se dá conta da ativação fisiológica (sudorese, au- mento de batimento cardíaco, etc.) e de seu es- tado emocional (humores, ansiedade, excitação, medo, etc.) diante de tarefas a serem realizadas, facilitando o controle pessoal. Em termos de dinâmica de funcionamen- to, o êxito no alcance de objetivos depende de quatro componentes: auto-observação, autoava- liação, autorreação e autoeficácia, os quais são influenciados por fatores contextuais e de per- sonalidade (Fig. 4.13). Para que uma pessoa se- ja capaz de regular suas ações e ficar motivada, é importante que ela esteja atenta aos aspectos relevantes de sua conduta. A auto-observação serve a dois propósitos: o autodiagnóstico e a automotivação. O autodiagnóstico facilita a de finição de metas e objetivos, assim como mo- biliza esforços para atingi-los (automotivação) (Eccles; Wigfield, 2002; Kanfer, 1977). A auto-observação, no entanto, não é su- ficiente. É preciso que a pessoa avalie a lacuna entre a condição almejada (objetivo) e a atual (conduta e desempenho reais), o que inevitavel- mente desencadeia reações afetivas e emocio- nais, dependendo da extensão dessa lacuna. Ma- riana, por exemplo, observa que sua conduta no trabalho é muito meticulosa, o que contribui pa- ra que exerça suas atividades com lentidão. Com isso, é comum levar tarefas para serem concluí- das em casa. Mariana reage a isso com insatisfa- ção (autorreação), pois gostaria de dedicar mais tempo aos filhos quando estivesse em casa. Sua avaliação é a de que, se fosse modificada uma de suas rotinas de trabalho, tornando alguns for- mulários mais simplificados, ela conseguiria ser eficiente e eficaz no cumprimento de seus obje- tivos, o que aumentaria suas chances de não le- var trabalho para casa (autoeficácia). Em síntese, a autoeficácia é a expectativa de que se pode al- cançar com sucesso uma ação, que trará resulta- dos positivos para a pessoa. No caso de Mariana, ela crê que é capaz de modificar os formulários com êxito – expectativa de autoeficácia –, caso seja autorizada a fazê-lo, e que a ação repercuti- rá no sucesso de seu desempenho – expectativa de resultado. Em resumo, o fato de se conside- rar capaz de realizar algo é um forte ativador da ação (Salanova; Hontangas; Peiró, 1996). Para fins de sistematização, no Quadro 4.1, são apresentados os principais focos das teo- rias motivacionais mencionadas neste capítulo. Na seção que segue, o propósito é mostrar os panoramas internacional e nacional de pesqui- sa sobre a motivação no contexto de trabalho.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
ADICIONAIS SOBRE O ESTÁGIO
ATUAL DA PESQUISA SOBRE
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
Uma revisão de literatura sobre motivação co- brindo o período de 1990 a 1997 (Ambrose; Ku- lik, 1999) reuniu os estudos sobre o tema em dois grandes grupos: o que relata pesquisas de- rivadas de teorias conhecidas na literatura sobre motivação e o que relaciona a motivação a três novos temas – criatividade, grupos e cultura. O resultado foi semelhante ao que havia sido rela- tado por Kanfer (1992), que constatou a expan- são de pesquisas de abordagem cognitiva do fe- nômeno da motivação, tais como as embasadas nas teorias da equidade e do estabelecimento de metas. Na revisão realizada por Latham e Pin- der (2005), é examinado o avanço da teoria e da pesquisa sobre necessidades, características pes- soais, cognição e afeto, além de ser incluída a discussão sobre a importância da cultura nacio- nal, do desenho, do trabalho e dos modelos de ajuste pessoa-ambiente nos estudos sobre mo- tivação. A revisão avança seis anos em relação à de Ambrose e Kulik (1999), e nela a conclusão a que se chega é semelhante àquela obtida sobre a importância das Teorias de Estabelecimento de Metas, Teoria Sociocognitiva e da Justiça Orga- nizacional nas abordagens de motivação do tra- balho nas últimas três décadas. As pesquisas sobre motivos e necessidades tiveram seu apogeu na década de 1970 e no iní- cio da de 1980. Na década de 1990, no entanto, a maioria dos artigos sobre esses tópicos dividiu- -se em três grupos:
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valorativa. Teorias de escolhas vocacionais tam- bém estão fortemente centradas nos valores (La- tham; Pinder, 2005). A articulação entre necessidades e valo- res tem sido incorporada aos estudos motiva- cionais e de desempenho no trabalho, auxilian- do na compreensão das diferenças culturais. O modelo de autorrepresentação cultural (coleti- vismo versus individualismo, distância de po- der), introduzido por Erez e Earley (1993), tem orientado estudos sobre práticas gerenciais em contextos transculturais. A autoeficácia também aparece como uma importante variável media- dora entre a meta e o desempenho. Os estudos interculturais têm ressaltado também a necessi- dade de se adotarem práticas de gestão distin- tas, levando em conta os diversos contextos cul- turais (vide os estudos de Hofstede, no Capítulo 13, que versam sobre diferentes práticas de ges- tão em distintos contextos culturais). Cresceu também o interesse pelo ajuste da pessoa-ambiente, em que está em jogo o equilí- brio entre as características do trabalho e as ha- bilidades e capacidades pessoais. Ambrose e Ku- lick (1999) já haviam destacado isso na década de 1990, especialmente o interesse pela Teoria das Características do Trabalho de Hackman e Oldham (1975). Uma das conclusões foi a de que a motivação no trabalho depende da inter- dependência de tarefas e do valor elevado atri- buído a cada uma delas isoladamente, conclusão que já havia sido apresentada por Vroom (1995). Além disso, o controle do método e do tempo, e também da adequação de metas às necessida- des e às habilidades pessoais, ocupa um lugar de destaque nesse processo, e o supervisor ou chefe exerce influência na percepção dessa autonomia pelo trabalhador. Três tipos de ajustes de ambiente têm sido considerados na literatura mais recente: ajuste pessoa-organização (metas pessoais e metas or- ganizacionais), ajuste necessidades e valores das pessoas-suporte contextual e ajuste demandas do trabalho-habilidades pessoais do trabalhador. A vantagem da abordagem de ajuste pessoa-am- biente é levar em conta os fatores contingenciais na motivação e articular melhor aspectos afe- tivos e comportamentais que estão na base da conduta humana no trabalho. As duas revisões aqui mencionadas (Am- brose; Kulick, 1999; Latham; Pinder, 2005) fa- zem referência à consolidação adquirida pela Teoria do Estabelecimento de Metas no campo da Psicologia Organizacional e do Trabalho. Há substancial suporte empírico para ela, com destaque para o nível de dificuldade da meta e o feedback do desempenho. O avanço na pesqui- sa ocorreu especialmente no detalhamento dos tipos de feedback que geram maior impacto. O feedback de resultado diz apenas se uma pessoa foi bem ou malsucedida, enquanto o feedback de processo é preferível por oferecer orientação à pessoa sobre o que ela deverá mudar. Outro avanço foi no sentido de ratificar que as metas vagas, tais como “dê o máximo de si”, não orien- tam a conduta da pessoa e prejudicam a motiva- ção e o envolvimento com a tarefa. Outro ponto de destaque é a identidade da meta individual com a meta grupal , que po- tencializa o desempenho do grupo, assinalan- do mais uma vez a tendência de se incluir as- pectos contextuais de ajuste pessoa-ambiente na pesquisa de comportamento organizacional. O ambiente de incerteza, que cresce nas organi- zações contemporâneas, também contribui pa- ra fragilizar o poder das metas como motivado- res do comportamento, tornando fundamental o feedback dos gestores em relação ao desempe- nho dos membros de sua equipe. Em especial, os feedbacks contribuem para diminuir a incer- teza e aumentar a autoeficácia por influência so- cial, atuando como moderadores.^2 (É importan- te relacionar tal consideração com os argumen- tos apresentados no Capítulo 1). Estudos mais recentes sinalizam que o contexto, a personalida- de e a autoeficácia moderam a busca de feedback (Bernichon; Cook; Brown, 2003). Na revisão de Latham e Pinder (2005) é destacado, ainda, o expressivo crescimento do uso da Teoria Sociocognitiva de Bandura nos es- tudos sobre motivação no trabalho, em que se (^2) Uma variável é moderadora quando afeta a direção e a força da relação entre uma variável antecedente (metas) e uma variável consequente (motivação). Pelo exemplo, o feedback dado pelo gestor (distintamente de outra pessoa) e o tipo de autoeficácia (de influência social – incentivo dos outros de que você é capaz) aumentam a força da relação entre metas e motivação para o trabalho e a realização da tarefa.
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ressalta o efeito mediador de variáveis cogniti- vas na relação entre antecedentes e consequen- tes ambientais. Isso se traduziu na construção de uma medida geral de percepção de autoeficácia, em vez de uma medida específica para cada tipo de tarefa (Chen; Gully; Eden, 2004). O núcleo da autoavaliação ( core self-evalua- tion ) pode ser definido como a avaliação fun- damental que as pessoas fazem sobre o mérito, a competência e suas capacidades (Judge et al., 2005; Judge; Locke; Durham, 1997) e representa um construto latente que integra quatro traços de autoavaliação: autoestima, autoeficácia gene- ralizada, estabilidade emocional e lócus de con- trole. Um dos aspectos centrais abordados é a re- lação entre o núcleo da autoavaliação e a satisfa- ção no trabalho (Judge et al., 2003). Mais recentemente, Ferris e colaborado- res (2013) propuseram uma relação entre a Teo- ria do Núcleo da Autoavaliação e a abordagem das orientações de metas motivacionais (aproxi- mação e evitação). Seus estudos concluíram que as orientações motivacionais medeiam as rela- ções entre o núcleo da autoavaliação e a satis- fação no trabalho, definida pela soma de expe- riências prazerosas e crenças positivas sobre o próprio trabalho. Uma contribuição importan- te dessa abordagem é a inclusão do foco regula- tório. A regulação pode ser feita pela prevenção (evitar que algo ruim ocorra, protegendo o eu), sendo a meta orientada pelos deveres e obriga- ções, ou pela promoção (buscar um comporta- mento positivo que enalteça o eu), sendo a meta orientada pelas aspirações e desejos. Dois últimos pontos foram assinalados na revisão de Latham e Pinder (2005). O primei- ro se refere ao crescimento dos estudos sobre emoções e afetos na pesquisa sobre motivação no trabalho, especialmente fazendo uso da Teo- ria da Expectância de Vroom (vide Capítulo 7). O segundo é sobre a reconfiguração dos estudos com base na Teoria da Equidade, de Adams (1963), incorporada pelas pesquisas sobre justiça orga- nizacional. As emoções, neste último caso, tam- bém são incluídas como variáveis relevantes pa- ra compreender essas complexas relações. Embora algumas teorias motivacionais tradicionais tenham recebido considerável su- porte empírico, não houve mudança significa- tiva no entendimento da motivação no trabalho ao longo da década de 1990. As dificuldades em mensurar um fenômeno não diretamente ob- servado são evidentes. Isso pode ter contribuí- do para o decréscimo das pesquisas sobre mo- tivação, em comparação àquelas que procuram associá-la a outros conceitos, na esperança de obter resultados mais promissores para a com- preensão do desempenho humano no trabalho (Ambrose; Kulick, 1999). Uma das conclusões de Latham e Pinder (2005) é a de que o cenário não mudou muito até
2003. As teorias de vertente mais cognitivista con- solidam-se no campo do estudo motivacional. No entanto, aumentou também o reconhecimento da importância de se considerar as interações entre cognição, afeto e do ajuste pessoa-ambien- te. Ou seja, variáveis pessoais têm de ser anali- sadas à luz de variáveis contextuais, contingen- ciais e situacionais. Abriu-se espaço para estudos trans e interculturais que ajudam a dar subsídios para políticas de gestão de pessoas mais adequa- das às realidades específicas. Uma última con- clusão dos autores é digna de nota, ao admiti- rem que poucos modelos novos sobre motiva- ção no trabalho tiveram o mesmo impacto que a Teoria das Necessidades, de Maslow, a Teoria da Expectância, de Vroom e a Teoria do Estabeleci- mento de Metas, de Locke e Latham. O Quadro 4.2 apresenta uma síntese das principais conclusões acerca dos focos dos estudos motivacionais na literatura internacio- nal. No caso do Brasil, observam-se três ten- dências. A primeira é direcionada para a delimi- tação conceitual e a classificação das teorias da motivação (Quadro 4.3). A segunda tendência é a da construção de medidas motivacionais com fo- co na realização, na aprendizagem e no trabalho (Quadro 4.4.), e a terceira é a da pesquisa em- pírica (Quadro 4.5). Quando o foco é na delimi- tação conceitual, observa-se a preocupação em discutir o conceito de motivação, relacionan- do-o com outros conceitos psicológicos e es- clarecendo aspectos conceituais de teorias pou- co conhecidas no Brasil. O foco na construção de medidas atende à demanda para diagnós- ticos de orientação de metas e suporte à ges- tão. As pesquisas empíricas representam o es- forço de buscar evidências que deem suporte às abordagens motivacionais de forte tendên- cia mundial, com destaque para a Teoria da Ex- pectância.
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil 191
rico integrado da motivação são bem reduzidas, uma vez que a motivação é apenas uma entre as inúmeras variáveis que influenciam a conduta humana no trabalho. Na seção que segue, abordaremos as possi- bilidades de fazer a gestão da motivação no con- texto organizacional.
MOTIVAÇÃO E GESTÃO
NAS ORGANIZAÇÕES
A compreensão e a aplicação das teorias mo- tivacionais, em geral, não se constituem pana- ceias para todos os problemas organizacionais, em especial os referentes à satisfação, à qualida- de, à produtividade e ao comprometimento or- ganizacional. Isso porque, em geral, tais teorias apresentam limitações que suscitam pelo me- nos duas grandes questões. Em primeiro lugar, são necessários mais estudos para avaliar a va- lidade das teorias, e, em segundo lugar, é pre- ciso que os gestores escolham métodos e técni- cas de pesquisa que permitam diagnosticar com precisão o que de fato motiva as pessoas na rea- lização das tarefas organizacionais. Essas duas questões, portanto, são complementares, visto que os estudos de validação das teorias motiva- cionais podem fornecer subsídios para a realiza- ção de intervenções com o intuito de incremen- tar a motivação no trabalho, enquanto a utiliza- ção dessas teorias em programas de motivação no trabalho pode proporcionar evidências que permitam estabelecer comparações entre as di- versas teorias. É essencial identificar, nas situações que envolvem as pessoas nas organizações, os fato- res que verdadeiramente atuam como motiva- dores do comportamento humano no trabalho em determinada circunstância, bem como atuar de modo efetivo em seu pleno desenvolvimen- to. Para isso, é necessário que os gestores e os demais trabalhadores desenvolvam competên- cias para diagnosticar os elementos intrínsecos e extrínsecos que facilitam e restringem a mo- tivação no trabalho (Evans, 1986). Os sistemas de reconhecimento extrínsecos – por exemplo
- salários, participação nos lucros, benefícios e promoções, etc. –, e os intrínsecos – como re- conhecer-se competente, perceber-se como res- ponsável, perceber-se com controle sobre o am- biente, participar ativamente de aspectos da vida organizacional e ter perspectivas de crescimento pessoal e profissional, entre outros – constituem
Quadro 4.3 Resumo de estudos conceituais sobre motivação no trabalho no Brasil
Tema Foco Referências Classificação de teorias (conteúdo e processos) Apresentação conceitual Revisão crítica e conceitual Conceito de motivação e contribuições da psicaná- lise e do cognitivismo Interesse crescente pelo tema Destaque para as teorias de Maslow e Vroom Descrição da teoria de maslow Descrição da teoria da autoeficá- cia Descrição da teoria da autodeter- minação Analisa o uso do termo “motiva- ção” na psicologia A motivação é um fenômeno complexo que envolve afeto, cognição, interação e pulsão Pérez-Ramos (1990) Sampaio (2009) Nunes (2008) Apple, Wendt e Argimon (2010) Todorov e Moreira (2005) Godoi (2002)
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Quadro 4.4 Medidas motivacionais
Objetivo Estrutura fatorial Referências Construção de uma medida de percepção de justiça organizacio- nal Medida de motivação e significado do trabalho Medida de motivação para aprender (meta de realização) Medida de estilos motivacionais de professores promoto- res de motivação intrínseca Medida de meta para a realização Medida de motivação para o trabalho, versão reduzida do Inventário de Motivação e Signifi- cado do Trabalho (IMST) Quatro fatores: Justiça procedimental Justiça informacional Justiça interpessoal Justiça distributiva Cinco fatores de expectativas: Autoexpressão Desgaste e desumanização Responsabilidade Recompensa e independência econômica Condições materiais de trabalho Cinco fatores de instrumentalidade: Envolvimento e reconhecimento Condições materiais de trabalho Desgaste e desumanização Recompensa e independência econômica Responsabilidade Cinco fatores de atributos valorativos: Justiça no trabalho Autoexpressão e realização pessoal Sobrevivência pessoal e familiar Desgaste e desumanização Quatro fatores: Meta desempenho-aproximação Meta aprender Dois fatores relacionados à meta desem- penho evitação Quatro fatores: Alto controle Moderado controle Alta autonomia Moderada autonomia Quatro fatores: Aprendizagem-aproximação Aprendizagem-evitação Execução-aproximação Execução-evitação Estrutura trifatorial: Expectância, instrumentalidade e valência Lopes, Moretti e Alejandro (2011) Borges, Alves Filho e Tamayo (2008) Borges, Alves Filho (2003) Bueno e colaboradores (2007) Bzuneck e Guimarães (2007) Gouveia e colaboradores (2008) Queiroga e Borges-Andrade (2014) fortes potencializadores de alto desempenho no ambiente de trabalho. Além disso, a confluência entre as necessidades, as expectativas e os valores pessoais, grupais e organizacionais, o que tem si- do designado como “contrato psicológico”, assu- me cada vez mais importância (Vechio, 2008).
