O que é Administração, Manuais, Projetos, Pesquisas de Automação

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LEITURAS AFINS Introdução à Organização Coleção Primeiros Passos Burocrática Fernando Motta e Luiz Bresser O que é Burocracia Pereira Fernando P. Motta Comunidade Européia A construção de uma potência econômica Vera Thorstensen O que são Empregos e Salários Paulo Renato Souza O que é Empresa Raimar Richers O que é Funcionário Público Adílson Dallari O que é Marketing Raimar Richers O que são Multinacionais Bernardo Kucinski O que é Trabalho Suzana Albornoz Paulo Roberto Raymundo OQUEÉ | ADMINISTRAÇÃO tee editora brasiliense ss “A nova Ciência da Administração não é, em verdade, E mais do que uma continuação da velha arte de gover- úri, de todas a maior motivação; f nar. ee uck, Marcelo Barboza e Maísa, Antony Jay, citado por Idalberto Chiavenato em Introdução à úmplices” deste projeto. Teoria Geral da Administração. PAULO ROBERTO RAYMUNDO balho. Por. ã PA j é-pos- sível examinar o estilo do administrador, o índice de certo da ões e o result lém da maneira como interagem as partes do sistema, objeto dessa ação. E uma visão mais ou menos óbvia da Administração (não quer dizer que não seja correta): alguém estabelece que um determinado trabalho seja executado por certas pessoas, que executam o tra- balho. Existem outras “portas”, porém, que dão acesso a essa temática. É possível visualizar a Administração no ecletismo das ciências e disciplinas que são seu objeto. Um cirurgião-chefe de uma equipe administra essa equipe. Poderá ter de definir salários dos seus médicos, segundo determinado critério. Poderá ainda decidir por fazer um curso de pós-graduação em ad- ministração hospitalar para dirigir seu instituto. Nesse caso, terá de coordenar o trabalho de profissionais de variadas formações, como dissemos. E nesse caso, para esse hospital, a Administração é um braço da medicina? É possível, afinal um médico pode praticar amadoristicamente a gestão de um estabelecimento, mesmo sem exibir um bom desempenho como dirigen- te, Mas um administrador profissional leigo em medi- cina não pode, em hipótese alguma, praticá-la. De qual- quer maneira, a ação administrativa não pode ser su- primida do sistema que estamos examinando, sob pena de não mais funcionar. Então, a Administração tambéra. não é secundária. Vamos examinar mais de perto essa OQUE É ADMINISTRAÇÃO 1) : Ni questão de ela, ao mesmo tempo, conter e ser contida por outras áreas de conhecimento e de atividade. Lembremo-nos da campanha presidencial de 1989, "no Brasil. O traço marcante do discurso do candidato vitorioso era o elogio da modernidade. Por esse dis- curso, a indústria abriria todas as portas às tecnologias dos países do Primeiro Mundo e, por esse gesto, O Brasil, do Terceiro Mundo, daria um pulo de dois de- graus. Como não interessa aqui falar de economia por enquanto, vamos deixar de lado a questão de quanto custaria, em dinheiro, a aquisição dessas tecnologias e se esse custo seria compatível com os recursos dis- poníveis. Façamos de conta que não custaria nada, economicamente. Restaria uma outra questão a respeito da qual o candidato alagoano não se referiu e nem ninguém dela se lembrou. Como, de uma maneira instantânea, esse novo paradigma tecnológico poderia ser implantado no país, se os brasileiros não sabem lidar com essas tec- nologias? Imaginemos a seguinte situação extrema: se, como parte desse processo de primeiro-mundização, o Brasil comprasse a NASA com todos os seus equi: pamentos, seu arcabouço científico na área da astro náutica, seus foguetes etc. como é que os técnicos brasileiros lidariam com todo esse aparato, sem saber como ele funciona? Não seria possível. E claro que o exemplo beira o absurdo, mas a relação entre a ciência pura e a capacidade de gerenciar essa ciência pura PAULO ROBERTO RAYMUNDO OQUE É ADMINISTRAÇÃO aplica-se a todos os possíveis programas que o can- didato eleito poderia implementar. A intenção de mostar essas fu gados é chegar à se oncl dianta minar ima técnica e/ou um conhecimento so, ao dies mo tempo;-não estiver disponível uma habilidade de gerenciar essa técnica e esse conhecimento, vale dizer, administrá-los. =? Há um outro traço da Administração que torna difícil o seu enquadramento teórico. Pensemos em dois em- presários. Um, bem-sucedido e semi-analfabeto. Outro, igualmente bem- sucedido e doutorado em Harvard. Um é mais administrador que o outro? Pode ser que não. A formação acadêmica de um pode ser considerada uma vantagem em relação ao outro? Não necessaria- mente. Quer dizer então que o agudo senso prático do semi-analfabeto pode ser considerado uma vanta- É gem em relação a um possível academicismo do outro? Também não necessariamente. Essa ambivalência é. E Ha É possível porque a Administração pode se fazer efetiva É | E tanto na ação de um quanto na do outro. É diferente da medicina, por exemplo. Esta. para ser efetivada como ciência, deve percorrer-as-trilhas definidas como válidas pelo paradigma científico (universal) do momen- | t ; in resa aos cã- nones das suas enciclopédias, a Administração transita livremente entre-o senso comum e as teses de mes- trado e doutorado. “examinando os livros de Administração. É possível en- “contrar entre estes desde inocentes manuais sobre a “melhor maneira de realizar uma tarefa até requintadas “dissertações e teses de pós-graduação. Tudo é Admi- “nistração. É diferente de uma ciência como a economia. Podemos verificar a maneira como isso acontece, O canal de televisão SBT, de São Paulo, mantinha em um de seus programas, em 1991, o boxeador Adilson Rodrigues, o Maguila, como analista econômico. Suas análises não são reconhecidas como válidas do ponto de vista científico. Mas na Administração um exemplo correspondente a esse é aceito como válido: ninguém discute o talento do empresário Vicente Matheus como administrador das suas pedreiras e do Sport Club Co- finthians Paulista. Considerem-se duas atitudes em relação à Adminis- tração. Primeiro, encará-la como um corpo de conhe- cimentos dotados de um objeto (próprio) de estudos. Esses requisitos qualificam-na como uma ciência, e nesse caso cabe examiná-la, levando-se em conta que a assimilação desse corpo de conhecimentos é parti- cularmente interessante na sociedade constituída por organizações. Nos últimos cem anos foi produzida uma coleção imensa de livros de Administração, na sua maioria de autores norte-americanos e ingleses, e da classificação dos títulos publicados resultou a Teoria Geral da Administração, ou TGA. É o principal meio de acesso à ciência administrativa. PAULO ROBERTO RAYMUNDO lismo, desregulamentação etc — que os países cen- trais. E não dá certo, por uma razão escandalosamente elementar: o Primeiro Mundo explora o Terceiro Mundo e o Terceiro Mundo não tem como explorar o Quarto Mundo. E simples assim. Essa situação perdura há mais ou menos três sé- culos. A humanidade acabou se tornando refém de al- “guns textos clássicos de economia, tão brilhantes e tão... simplificadores. Enquanto isso, como que corren- do por fora, toda uma gama de abordagens adminis- trativas das mais variadas escolas fez-se publicar nos últimos cem anos. Muito antes de se falar em holismo e holística, a Administração já tinha visitado Lévi-Strauss. Quando ninguém falava em direitos humanos, a Administração já havia condenado ao limbo o taylorismo. Como ade- quar a política de recursos humanos de uma organi- zação — pequena ou grande — com a sua estrutura ou vice-versa? A Administração mostra como. E possível que algum dia o esgotamento do modelo de organização das sociedades pela cartilha econômica acabe se tornando tão evidente que um novo paradig- ma seja buscado. Teoria Geral da Administração está aí à disposição de qualquer um, incluindo seus textos de administração pública. RES A TGA As faculdades de Administração mantêm em seus currículos uma disciplina chamada Teoria Geral da Ad- ministração. Essa teoria, na verdade, é mais um'com- pêndio das várias visões da gestão empresarial que surgiram a partir da Revolução Industrial. Data dessa época a institucionalização da empresa, como organi- zação. Essas visões da gestão empresarial acabaram se tornando conhecidas como abordagens da Administra- ção e obedecem, mais ou menos, a uma ordem cro- nológica. A mais primária delas, tanto conceitual quanto cro- nologicamente, é a abordagem clássica, que inclui nos seus domínios a chamada Administração científica, idealizada pelo engenheiro norte-americano: Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Um século antes de Tay- lor, Adam Smith, no seu A Riqueza das Nações, havia PAULO ROBERTO RAYMUNDO demonstrado no exemplo de uma fábrica de alfinetes como a fragmentação de um processo de fabricação em microetapas atribuídas a diferentes trabalhadores poderia multiplicar o resultado desse processo. Taylor radicalizou esse princípio até as últimas conseguências. Para ele, tudo era uma questão de tornar perfeita a execução de cada tarefa. As condições para isso incluiriam desde a absoluta separação das fases de planejamento, concepção e direito das tarefas de exe- cução até o emprego de um determinado tipo de ope- rário, segundo suas palavras, “tão forte quanto imbecil, um homem-boi”. Taylor tornou-se uma figura tão odiada no meio in- dustrial norte-americano que acabou tendo de prestar contas a uma Comissão Especial do Senado, em 1911. As críticas que se fazem ao taylorismo vão além, con- tudo, da brutal exploração física do trabalhador, como ele preconizava. Há também a questão de que o tay- lorismo- tece uma teia de razões para justificar o mais i fi [ ível, E o que se coloca, EN di como defesa da eficiência, gerência científica, trabalho. científico, produtividade elevada, Dessa maneira, a cul- pa da exploração sobre-numana do operário acaba re- caindo não sobre seu gerente ou seu empregador, mas sim sobre os imperativos da “melhor maneira” de se executar um trabalho. Ora, esses imperativos são os conceitos impessoais e racionalizantes do taylorismo, OQUE É ADMINISTRAÇÃO. 19 que, sendo impessoais e racionalizantes, esvaziam a discussão sobre quem é explorado por quem. Com todas as críticas que se possam fazer a Taylor, contudo, é certo que ele deu a mais poderosa contri- buição para a Administração consolidar-se como um objeto de estudos de nível superior, ironia das ironias, mais pelas críticas que provocou do que pelas idéias que defendeu. » Fayol Menos polêmico que Taylor, um outro engenheiro inscreveu-se como expoente da abordagem clássica da Administração. Trata-se de Henry Fayol (1841- 1925), nascido na França e autor do livro Administração Industrial e Geral, publicado só em 1916, já com 75 anos. Fayol passou quase toda a sua vida numa in- dústria de mineração de carvão e aço, onde desenvol- veu sua carreira de engenheiro a diretor. Dessa expe- riência, passou a conceber a gestão da empresa a partir de determinadas funções básicas: * técnicas; * comerciais; - financeiras; * de segurança; * contábeis; e º administrativas. PAULO ROBERTO RAYMUNDO grupal diante de colegas considerados alcagúetes e bajuladores. Essa experiência marcou o surgimento e a consoli- dação da Escola de Relações Humanas, que-se ca- racterizou por enfatizar quase que exclusivamente a contraposição ao enfoque na adaptação do homem à máquina e vice-versa, da teoria clássica. Se, de um lado, a Administração nunça mais foi a mesma depois da Escola de Relações Humanas, as críticas que esta recebeu foram pesadas. Não foi per- doada a característica de não ultrapassar, nas suas análises, as relações homem x grupo na área da em- presa, em detrimento de uma visão estrutural que a teoria clássica já havia concebido. Pela vertente da crí- tica baseada na divisão de classes, também foi dura- mente desancada, como por Maurício Tragtenberg, ci- tado por Idalberto Chiavenato: “.. a Escola de Relações Humanas representa a evi- tação e a negação — no sentido psicoanalítico — em nível institucional do conflito de classes, procu- rando alcançar a maior produtividade da empresa por intermédio de entrevistas de diagnóstico do can- didato a trabalhador com os inevitáveis testes de personalidade, criando uma rede de serviços sociais na empresa, o sempre jornalzinho interno, a assis- tência personalizada de casos, mantendo cursos e adaptação do homem à organização e vice-versa, em. M p: OQUE É ADMINISTRAÇÃO cursilhos que impõem sub-repticiamente maneiras de pensar, sentir e agir através das quais é trans- mitida a ideologia dos donos da vida”. Para os teóricos não-marxistas, o problema da Es- cola de Relações Humanas era o abandono de outros aspectos importantes da empresa, além do seu pes- soal, principalmente a sua estrutura. Essa corrente de críticos formou uma nova escola. Eficiência e eficácia A principal figura dessa corrente que ficou conhecida como Escola Neoclássica foi o advogado e jornalista econômico Peter Drucker (1909-) e tinha como propos- ta, por volta de 1940, espanar a poeira da abordagem clássica, tornando-a compatível com uma nova reali- dade social, já marcada por uma acirrada concorrência entre as empresas. A teoria neoclássica propõe a valorização do admi- nistrador (o executivo, visto como um performático), idealmente um elemento eclético capaz de catalisar fundamentos de outras teorias e visualizar com clareza, na sua ação, as dimensões da eficiência e da eficácia. A visão desses dois conceitos talvez tenha sido a maior contribuição dos neoclássicos para a Administração. PAULO ROBERTO RAYMUNDO da importância da realização dessa tarefa, Assim, a ação de fazer alguma coisa com eficiência, mas que não seja necessária, leva à não-eficácia. Isso parece e é óbvio, porém extremamente conflituoso com o mo- delo de organização teorizado por Max Weber. Drucker acabou se tornando o pai da APO, ou Administração por Objetivos. Esta escola tem como pontos de partida e de che- gada a eficácia. O que importa é o que se quer atingir, o resultado esperado. A maneira como se processará essa operação não é enfatizada, sua aplicação é en- cargo daquele que recebeu a missão de atingir deter- minado resultado. Mais importante que fazer as coisas corretamente é realizar as coisas essenciais ao cum- primento dos objetivos. Já se pode perceber aí alguma ruptura com o estabelecido até essa época. A opção pela produtividade da gerência científica, a ênfase na estrutura da teoria clássica e o espírito paternalista da Escola de Relações Humanas deixam de ser fins em “Si mesmos para se constituírem em fatores de uma dimensão maior: consecução dos objetivos traçados. O planejamento estratégico Em 1960, o norte-americano Theodore Levitt escre- veu um artigo chamado “Miopia em Marketing”, que se tornou uma pequena bíblia da moderna Administração. Nesse artigo, escrito para a Harvard Business Review, OQUE É ADMINISTRAÇÃO 25 “eram descritos alguns fracassos empresariais com o propósito de mostrar a importância de se definir efi- cazmente o tipo de negócio de uma empresa. Dois desses exemplos eram as estradas de ferro dos Esta- dos Unidos e a indústria de cinema de Hollywood. Am- bas as indústrias amargaram, em pleno auge, um de- elínio vertical de um momento para o outro. Levitt per- cebeu que a razão desses fracassos foi a ênfase dada “aos produtos — serviços de transporte ferroviário e filmes — em vez das necessidades que deveriam ser satisfeitas — transportes e entretenimento. Consta que nos anos 40, numa noite de entrega do Oscar, a solenidade era mostrada num aparelho de televisão, esquecido num canto qualquer do próprio teatro onde se dava a badalada reunião e sem que ninguém percebesse que ali estava o iconoclasta de todas aquelas fantasias. Essa intenção de dar uma di- mensão maior ao esforço empresarial fez surgir toda uma literatura que tirou do lucro a condição de objetivo prioritário a ser alcançado pela empresa e fez subir no seu lugar um conceito bem mais pretensioso e refinado: a missão. O lucro passa a ser um meio para o cum- primento da missão; esta é definida, na sua essência, pelas necessidades que devam ser satisfeitas. Pode parecer exagero, mas hoje fala-se na figura do execu- tivo-estadista em oposição à imagem do comerciante predador. Em 1965, o professor H. Igor Ansoff escre- *veu, nos Estados Unidos, um livro sobre estratégia cor- 28 PAULO ROBERTO RAYMUNDO. OQUE É ADMINISTRAÇÃO. 29 Weber, o poder e a burocracia A teoria da burocracia só foi percebida pela Admi- nistração a partir dos anos 40. O arcabouço teórico constituído até então era insuficiente para fazer face a - todas as dificuldades encontradas na gestão empresa- rial. A gerência científica, de Taylor, reduzia tudo a uma questão de realizar de maneira ótima as tarefas. A abordagem humanística só tinha olhos para o aperfei- çoamento das relações sociais no trabalho, em prejuízo de todos os demais aspectos. Alguém então se lembrou que já no começo do século, na Europa, toda uma teia de explicações sobre como funciona uma organização havia sido tecida pelo sociólogo alemão Max Weber. Para Weber, o traço mais relevante da sociedade ocidental, no século XX, era o agrupamento social em organizações. A partir dessa premissa, procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nes- sas entidades. No modelo ideal que construiu, as or- ganizações são caracterizadas por cargos formalmente bem definidos, ordem hierárquica com linhas de auto- ridade e responsabilidade bem delimitadas, seleção de pessoal à base de qualificações técnicas ou profissio- nais, normas e regulamentos para os atos oficiais, pos- sibilidade de carreira e segurança no cargo. Quando Weber cunhou a expressão burocracia para representar esse tipo ideal de organização, não estava pensando se o fenômeno burocrático era bom ou mau, * simplesmente estava tentando traçar o seu perfil. Hoje, * O senso comum dá a ele uma conotação depreciativa E que na verdade não corresponde às suas origens. Entre outras decorrências, a incorporação da teoria - da burocracia à ciência administrativa teve como efeito a incursão da Administração num terreno ainda não experimentado até então: a ciência social descritiva e explicativa. Ao contrário das abordagens clássica e hu- manística, marcadamente prescritivas e normativas, a — teoria da burocracia se propunha a definir um modelo de organização humana já existente no real, sem pre- conizar nenhum tipo de gestão empresarial. Explicada com o rigor intelectual de Weber, a Administração deu mostras que, nas suas variadas dimensões, poderia figurar no pódio das ciências sociaiss não mais apenas - como manuais técnicos descartáveis. DD 25 Ter um caso com a teoria burocrática weberiana ser- viu para a Administração sentir-se capaz de realizar vôos ainda mais altos. A partir do final dos anos 40, o estruturalismo do antropólogo francês Claude Lévi- Strauss estendeu suas influências sobre várias ciências sociais e a Administração não foi exceção. Na busca de um novo paradigma do método estru- tural nas ciências humanas, Lévi-Strauss definiu algu- so PAULO ROBERTO RAYMUNDO mas premissas (conforme Roberto Da Matta, Dicionário de Ciências Sociais, FGV/Unesco), que não tardaram a ser assimiladas pela teoria administrativa: a) Não é a parte que explica o todo, mas que deve explicar a parte; b) Os fatos sociais são encadeados e não podem ser estudados isoladamente; c) Devem ser analisados a partir de uma totalidade, como um sistema; d) Os fatos sociais devem ser vistos em suas rela- ções uns com os outros; e) O observador do fato social deve evitar a formu- lação de juízos de valor sobre o objeto estudado; f) Privilegiar, nesse estudo, a estrutura em lugar do processo. Na transposição desse método de investigação para “os domínios do pensamento administrativo, um fenô- meno tornou-se visível: na organização, o todo é maior do-que a soma das partes, A isso deu-se o nome de sinergia. expressão grega extraída da medicina, que, significa esforço coordenado de vários órgãos na rea- lização de uma função. No Planejamento Estratégico, de Igor Ansoff, esse efeito multiplicador de esforços abrange quatro áreas: * Sinergia comercial, quando produtos compartilham os mesmos canais de distribuição, equipes de admi- nistração de vendas ou depósitos; * Sinergia operacional, como resultado da utilização mais intensa de instalações e recursos humanos, di- é o todo O QUE É ADMINISTRAÇÃO 3 la, em comum, em compras de maior quantidade; —» Sinergia de investimento, ou resultado do emprego “ferramentas e máquinas; * Sinergia de administração, quando uma empresa, “ao ingressar num novo ramo de atividades, verifica que * sua administração defronta-se com problemas seme- “lhantes aos que já haviam sido encontrados no pas- ado, e com mais condições de dar orientação vigorosa eficaz ao novo empreendimento. A escola behaviorista Entre as críticas que se fizeram à Escola de Rela- * ções Humanas, uma era a de que o seu caráter pre- dominantemente prescritivo tirava-lhe o status de uma ciência social substanciada por um rigor experimental || aceitável. Para fazer face a esse requisito, um psicó- 1 logo alemão chamado Kurt Lewin (1890-1947) reali- zou nos Estados Unidos uma série de experimentos com pessoas e grupos, convencido de que poderiam ter o mesmo rigor científico dos experimentos físicos: ou químicos. Por trás das suas investigações estava a idéia de que o comportamento de um indivíduo num dado momento resulta de uma constelação de forças, psicológicas que podem ser isoladas num espaço de. 34 PAULO ROBERTO RAYMUNDO OQUE É ADMINISTRAÇÃO 35 que o empregado é fundamentalmente preguiçoso, desmotivado, pouco ambicioso, pouco criativo, que ne- cessita ser supervisionado e fiscalizado de perto e que todo controle é pouco. A essa concepção ele chamou de teoria X. O gerente do outro tipo acredita que as pessoas são fundamentalmente trabalhadoras, respon- sáveis e precisam somente ser apoiadas e estimuladas, sem a necessidade de um controle externo. A essa concepção ele chamou de teoria Y. O movimento do desenvolvimento organizacional (DO) Por volta de 1960, a escola behaviorista já havia dado novos contornos à teoria das relações humanas, mostrando que era possível, por meio de experimentos científicos na área da psicologia organizacional, mapear as relações sociais dentro de um grupo de indivíduos. De posse desse instrumental teórico, mais uma vez a Administração oscila entre a investigação realista e o receituário idealista. Surge o movimento. do desenvol- vimento organizacional, ou DO com aidéia de intervir na organização, em busca de uma melhoria no rendi- mento do trabalho grupal associado com a perspectiva de uma elevação do nível de qualidade de vida nesse, ambiente. Agora, porém, já não mais se tratava de elaborar manuais primários de eficiência na cartilha taylorista, mas sim de dar ênfase às mudanças reque- s pela organização para atingir a mínima eficácia dispensável. pad “Como veremos adiante, na abordagem sistêmica da anização, a empresa é como um organismo vivo, Quja inércia o impele para o desaparecimento e a mor- Mesmo na sua fase ascensional, suas energias, Imente, são despendidas para garantir-lhe a sobre- Vivência. Daí que a idéia de intervenção na organização trazida pelo DO acabou associada a uma tentativa de desvendar. a crise permanente que acompanha a or- janização desde o seu surgimento. Em 1972, Larry E. Greiner, num artigo publicado na Harvard Business Re- view, esboçou um ciclo de vida da organização em cinco = tida pelo seu porte reduzido. A primeira crise surge * quando o tamanho da empresa aumenta sem que a * sua estrutura administrativa possa suportar a operação. Essa crise de liderança resolve-se com a implantação de uma estrutura burocrática que-supra a necessidade de direção. Rigidamente estruturada, a empresa cresce em decorrência da ação eficiente dos gerentes, mas atinge o ponto em que o seu organograma torna-se excessivamente formal, o que provoca uma crise de * autonomia. Para resolver essa crise, a empresa redi- PAULO ROBERTO RAYMUNDO. mensiona-se em divisões autônomas, o que traz ga- nhos de eficiência e crescimento, mas suscita uma cri- se de falta de controle. As fases de revolução Para resolver a crise de falta de controle, a empresa burocratiza-se novamente, desta vez num outro nível, ganha em coordenação mas acaba se tornando vítima do seu próprio gigantismo burocratizado. Na quinta fase, reflexibiliza-se e continua a crescer pelo espírito de adaptabilidade adquirido e capacidade empresarial desenvolvida. Neste ponto cabe uma reflexão sobre o perfil do administrador. Uma concepção corrente na época do surgimento do DO supunha dois tipos ideais de admi- nistradores. Um, o líder, pode ser uma pessoa de qual- quer escolaridade ou qualificação, mas que seja voca- - Cionada para o enfrentamento de desafios, construção de grandes empreendimentos, mais ou menos um vi- sionário. Esse tipo teria o seu ambiente natural de atua- ção nos primeiros anos de vida das organizações, quando as atividades da empresa encontram-se dire- tamente ligadas à sua figura. O outro tipo, o executivo, viria da universidade — administração, mercadologia ou economia — para substituir por racionalidade o vo- luntarismo romântico do líder. Nesse cenário é que se encaixa o DO. A empresa carente de mudanças, incapaz de se autodiagnosticar O QUE É ADMINISTRAÇÃO 37 rmular um programa de renovação, abre suas por- | à um agente de mudanças, que atue como. um i ” das mud ecessárias. Essa figura é xistem dois tipos de consultorias, a de recursos e ocedimentos. No primeiro caso, o consultor é ntratado para resolver um problema específico e nis- O empenha seus conhecimentos técnicos requeridos para aquele fim. É um trabalho de especialista desti- nado a desincumbir-se de uma determinada tarefa. Já O consultor de procedimentos reveste-se do papel de “Um educador imbuído da missão de levar a empresa “do cliente a tornar-se capaz de autodiagnosticar-se e Ôr em prática as mudanças esperadas. O jargão da “consultoria chama esse consultor pelo nome de “agente de mudanças”. Parece pomposo mas é exatamente dis- "so que se trata: a empresa em estado de letargia não — consegue perceber aquelas obviedades que você já cansou de comentar com os seus colegas nos happy hours e que só o seu gerente e os pares dele não enxergam. Em relação à estrutura da empresa (sua malha de cargos, departamentos, seções, seus manuais de pro- cedimento), o DO contempla revisão dos métodos de operação, dos produtos, da organização e do ambiente 40 PAULO ROBERTO RAYMUNDO minado modelo-de funcionamento dos sistemas poderia ser aplicado universalmente às ciências em geral, da física às humanidades. Supôs que as ciências tinham a mesma forma e, em decorrência, as descobertas fei- tas nos domínios de uma delas poderiam ser utilizadas pelas demais. Como era de esperar, essa teoria logo estendeu suas influências para as diversas áreas do conhecimento, até mesmo para a Administração. Desde Fayol, com as suas seis funções da empresa sabia-se da multidisciplinaridade inerente à ação admi- nistrativa. A visão da empresa porém era ainda de um sistema fechado, com as atenções das gerências vol- tando-se para ela mesma, a empresa. Com a teoria geral dos sistemas, percebe-se que a empresa é um sistema aberto, que faz parte de um ambiente mutante constituído de outros sistemas, e que ela, a empresa, constitui-se de subsistemas. A partir das teses de Ber- talantfy, alguns conceitos migram da medicina e da fí- Sica para a Administração pela via dessa nova teoria. Os principais deles são os de homeostase e entropia. Nascer para morrer Um corpo — humano ou animal — tende à morte. Desde que nascemos a inércia dos nossos organismos leva à desintegração desse conjunto. Isto não acontece enquanto O corpo é capaz de perceber qual ou quais órgãos estão ameaçados por esse processo de desin- tegração e ativar defesas suficientes para suprir de O QUE É ADMINISTRAÇÃO a! orgia esses órgãos. Homeostase é o nome desse úcesso de reequilíbrio contínuo. Quando isso não é jais possível, o corpo entra num estado de desinte- jração, ou seja, quando alguma função vital claudica, demais não são capazes de assumir o prejuízo e balhar energicamente no restabelecimento do equi- rio perdido. É a entropia, segunda lei da termodinã- — Um exemplo de como esses elementos extraídos da bordagem sistêmica se aplicam à Administração é o Brasil de 1991, época em que está sendo escrito este ro. É um sistema em entropia. As pessoas que fazem rte do sistema não o reconhecem como tal. Daí de- orre que o comportamento dessas pessoas deixa de ter qualquer comprometimento com os objetivos sociais comuns. Não por acaso a idéia de separatismo começa “a ser difundida em alguns pontos do país. A cidadania brasileira deixa de ser um valor compartilhado entre as pessoas, daí decorrendo que, para os habitantes do país, o fato de nascer numa mesma região geográ- fica não passa de coincidência. Os habitantes dos es- tados mais ricos passam a considerar que os tributos federais recolhidos aos cofres da União seriam melhor geridos se fossem retidos na sua origem. As fases desse processo são múltiplas, difícil seria enumerá-las todas. Dado que se trata de um sistema entrópico, cabe examinar o que o seu subsistema di- rigente faz para reverter a situação, fornecendo a ele entradas suficientes para a sua realimentação. PAULO ROBERTO RAYMUNDO Desde que o processo de desintegração tornou-se visível, mais ou menos em 1985, só um político foi capaz de fazer um diagnóstico sistêmico do país: o Enéas, aquele do “Meu nome é Enéas”. É possível que por se tratar de um cientista da medicina, tenha per- cebido como a homeostase já não funciona mais nos órgãos do sistema. No seu primeiro programa semes- tral na TV, falou o tempo todo da necessidade de um mínimo de ordem para que a nação funcione como tal. A mídia não deu maior importância para o seu pronun- ciamento, mas até agora foi o único dos presidenciáveis que disse alguma coisa que faz sentido sobre o Brasil atual. Do ponto de vista das ciências políticas, a ênfase na necessidade de ordem sugere um discurso nazi- fascista, mas, se se trata de criar condições para que um sistema funcione razoavelmente, não há como prescindir de um mínimo consenso entre os seus agen- tes, pelo menos nas questões fundamentais, como na produção econômica, por exemplo. Esse mínimo con- senso nas comunicações é a informação tal como a cibernética concebe a capacidade de um sistema iden- tificar uma disfunção e corrigi-la. E o que é cibernética? À máquina imita o homem e o homem imita a máquina Antes de Nobert Wiener (1894-1963), Bertalanfty, como vimos, já havia preconizado, com a sua Teoria Geral dos Sistemas, uma ciência das ciências, ou um “Foi o matemático Wiener quem formulou o conceito laquilo que seria a principal ferramenta da visão ho- ica das ciências: a cibernética. Seu propósito é a Usca das propriedades globais de um sistema, resul- ites do fato de tratar-se de um conjunto estruturado ultrapassa a simples soma de suas partes (siner- a). fm sistema mantém-se em funcionamento enquanto é capaz de processar entradas, produzindo saídas. ara isso, deve ser capaz de utilizar os resultados de “seu próprio desempenho como informação auto-regu- aicoa. o asi mesmo como parte do ao * seminado em várias áreas de atividade. Uma idéia que intrigava Wiener e que foi uma das principais motivações dos seus estudos eram as se- melhanças na maneira como funciona tanto um animal — homem, seres vivos — quanto uma máquina auto- regulável. Vistos como um sistema, eles são semelhan- tes. Precisam de entradas como alimentos, água, ma- téria-prima, combustível etc. Processam essas entra- das, transformando-as em saídas como produtos, ser-