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Planejamento estratégico empresarial, Notas de estudo de Administração Empresarial

ENFASE TEORIA COMPORTAMENTAL E ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

Tipologia: Notas de estudo

Antes de 2010

Compartilhado em 18/06/2009

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geyse-miguel-souza-rodrigues-7 🇧🇷

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FACULDADE JOAQUIM NABUCO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ABORDANDO A ADMINISTRAÇÃO JAPONESA E A TEORIA COMPORTAMENTAL
Escolha dos Objetivos e das Estratégias
A semântica da área de estratégia é imprecisa e confusa. Na vida real, inúmeras vezes o trabalho de
formular estratégias para uma organização foi interrompido porque dois participantes significativos
se recusaram a concordar com a definição de objetivo, meta, missão, propósito, etc.
Que se quer de uma organização?
É a estrutura do poder da empresa que vai determinar os objetivos da empresa, estratégias, políticas,
procedimentos, programas, estruturas, etc, e esta determinação vai refletir o que expusemos. Se a
“estrutura do poder” vai conseguir sucesso ou não, dependerá de seu relacionamento com os demais
subsistemas e indivíduos que constituem a empresa, o que nos leva aos problemas comportamentais
de participação, motivação, persuasão, aceitação de mudanças, comunicação, etc. A estrutura de
poder, em geral, tem como objetivo principal à manutenção de seu poder e, se possível, o aumento
deste poder.
Perguntas Básicas
Podemos formular as perguntas básicas a que uma organização deve responder, cujas respostas
representarão o que se quer de uma organização:
FAZER - o que? SER - o que? ESTAR onde/quando?
As respostas a essas perguntas são o conteúdo dos objetivos (metas, alvos ou propósitos) genéricos
de uma organização. Definem-se como objetivos genéricos de uma organização:
FAZER alguma coisa.
SER alguma coisa.
ESTAR em algum lugar ou em algum momento.
Os objetivos genéricos de uma empresa são:
FAZER alguma coisa, em algum local ou mercado, por algum tempo.
SENDO: Lucrativa, crescente, prestigiosa e duradoura.
Alguns autores chamam o conjunto de objetivos específicos de MISSÃO e consideram que, sendo
ela também especifica, diferencia uma empresa das demais.
FAZER ou produzir um produto ou produtos ou serviço(s) em mercado(s) específico(s) de data tal
em diante (pode ser uma para cada tal produto ou serviço) até a data tal(pode ser indeterminada.
SENDO: Lucrativa, crescente, prestigiosa e duradoura.
Objetivo Lucro
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FACULDADE JOAQUIM NABUCO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ABORDANDO A ADMINISTRAÇÃO JAPONESA E A TEORIA COMPORTAMENTAL

Escolha dos Objetivos e das Estratégias

A semântica da área de estratégia é imprecisa e confusa. Na vida real, inúmeras vezes o trabalho de formular estratégias para uma organização foi interrompido porque dois participantes significativos se recusaram a concordar com a definição de objetivo, meta, missão, propósito, etc.

Que se quer de uma organização?

É a estrutura do poder da empresa que vai determinar os objetivos da empresa, estratégias, políticas, procedimentos, programas, estruturas, etc, e esta determinação vai refletir o que expusemos. Se a “estrutura do poder” vai conseguir sucesso ou não, dependerá de seu relacionamento com os demais subsistemas e indivíduos que constituem a empresa, o que nos leva aos problemas comportamentais de participação, motivação, persuasão, aceitação de mudanças, comunicação, etc. A estrutura de poder, em geral, tem como objetivo principal à manutenção de seu poder e, se possível, o aumento deste poder.

Perguntas Básicas

Podemos formular as perguntas básicas a que uma organização deve responder, cujas respostas representarão o que se quer de uma organização:

FAZER - o que? SER - o que? ESTAR onde/quando?

As respostas a essas perguntas são o conteúdo dos objetivos (metas, alvos ou propósitos) genéricos de uma organização. Definem-se como objetivos genéricos de uma organização:

FAZER alguma coisa.

SER alguma coisa.

ESTAR em algum lugar ou em algum momento.

Os objetivos genéricos de uma empresa são:

FAZER alguma coisa, em algum local ou mercado, por algum tempo.

SENDO: Lucrativa, crescente, prestigiosa e duradoura.

Alguns autores chamam o conjunto de objetivos específicos de MISSÃO e consideram que, sendo ela também especifica, diferencia uma empresa das demais.

FAZER ou produzir um produto ou produtos ou serviço(s) em mercado(s) específico(s) de data tal em diante (pode ser uma para cada tal produto ou serviço) até a data tal(pode ser indeterminada.

SENDO: Lucrativa, crescente, prestigiosa e duradoura.

Objetivo Lucro

A empresa transforma insumos em produtos ou serviço pelo processo de elaboração que escolheu. O processo estratégico geral vai dedicar-se a tomar decisões sobre que insumos e processos de elaboração utilizar para aumentar a eficácia, a eficiência e o lucro.

Objetivo Crescimento

O crescimento da empresa em patrimônio líquido deve ser decorrência das estratégias de maior lucro desde que se reinvista o lucro excedente. Poderia também ser obtido, mantendo-se o lucro igual, desde que houvesse maior investimento na empresa, oriundo de fontes externas. A empresa pode procurar o crescimento do faturamento sem aumento do lucro total, visando à maior presença no mercado e à melhoria da posição competitiva.

Objetivo Sobrevivência

As estratégias ligadas a esse objetivo demandam ações preventivas, como; prospecção tecnológicas; elaboração de cenários e podem assumir várias formas:

  • Alianças Estratégicas.
  • Cartelização.

É importante para a sobrevivência uma boa capacidade de adaptação e flexibilidade que são facilitadas pela aprendizagem organizacional.

Objetivo Prestígio

Para se alcançar o prestígio, deve-se desenvolver imagem e identidade da organização que traga prestígio, mantendo uma imagem de qualidade, pontualidade, seriedade e progresso. A imagem e a identidade são percebidas pelo(s) público(s) da empresa.

Avaliação e Aprovação das Estratégias

A avaliação das estratégias é muito semelhante à avaliação de decisões. A avaliação de uma estratégia pode ser feita antes, durante e após sua implementação. Antes da implementação, o julgamento é feito baseado parcialmente em estimativas, e pode interromper a implementação. Ela sendo após a implementação será verdadeira e medida de eficácia de estratégia.

Como Avaliar Estratégias

1º. Identificar os Objetivos.

2º. Identificar as Estratégias.

3º. Avaliar as Estratégias.

Checklist para a Avaliação de Estratégias

CULTURA ORGANIZACIONAL

As ‘’culturas organizacionais’’ podem ser definidas entre indústrias e intra-indústrias.

As organizações têm cultura objetiva e subjetiva:

Objetiva – é expressa por layouts, decoração e instalações, interfere no ‘’clima organizacional’’ que mede o ambiente interno das organizações e a satisfação dos membros da organização. Subjetiva – padrão comum de crenças, suposições e expectativas dos membros – maneira característica de o grupo perceber o ambiente da organização, sua normas, valores e papeis.

DEFINIÇÃO DE VALORES

São idéias fundamentais em torno das quais a organização foi construída. Representa as convicções dominantes, as crenças básicas, àquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. São elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipe na busca da excelência

A INFLUÊNCIA DOS VALORES NA ESTRATÉGIA

O processo de elaboração da estratégia fica sob o comando da alta direção da empresa. Essa direção e quem determina os rumos que a organização deve seguir e as decisões que devem tomar. Os sistemas de valores dos diferentes membros da direção de uma empresa não são normalmente iguais; a existência de valores iguais ou compatíveis para todos os participantes de uma estrutura de poder é quase sempre resultado de interação e obtenção de consenso entre os participantes ou de uma administração bem sucedida de conflito entre eles.

IMPLEMENTAÇÃO

O método utilizado pela empresa para solucionar os conflitos inevitáveis que surgirão no decorrer da implementação será fundamental para sucesso da estratégia. Tendo em vista as divergências de subobjetivos, entre diversos departamentos e grupos interessados na empresa.

O passo inicial para implementação, é, portanto a compatibilização do que se denomina de planejamento estratégico com os planos de ação que vão ser elaborados nos diversos setores da empresa ou com plano geral de ação. A elaboração de planos descentralizadamente pode levar à diferenciação entre os setores da empresa, que assim pode perder sua identidade. A empresa tem que ser um organismo dotado de capacidade de reação e adaptações rápidas ou não sobreviverá no ambiente onde atua, que em geral é agressivo, sobre tudo no ambiente instável do Brasil. A velocidade dessas adaptações tem que ser adequadas às características do ambiente e às da concorrência.

Controle das estratégias

avalia a execução ações planejadas assegurando a verdadeira eficácia das estratégias adotadas. Esse controle tem camo objetivo memorizar os passos realizados, após a implantação das estratégias dentro do ambiente organizacional acompanhadas todos os departamentos da empresa, buscando bons resultados e mentendo um controle geral de processo que futuramente serão substituídos por novos conceito, impulsionados pelas contante mudanças ambientais.

Ambiente das Empresas

Podemos acrescer à modificação no tempo dos fatores observados, a modificação quem também sofrem com o tempo os humanos que os observaram. Mesmo supondo que observação, a notação e processamento tenham sido feitos pelo mesmo individuo durante o tempo em que ele executou aquelas ações ocorreram modificações no próprio indivíduo. Assim, toda interpretação e descrição de fatos, feitas pelo mesmo observador em momentos diferentes, pode interpretar e descrever de forma diferente o mesmo fenômeno e/ou evento. Quando não é o mesmo individuo que executa todas as tarefas referidas, temos que acrescer como causadores de diferenças nas interpretações e descrições as diferenças cógnitas entre os indivíduos e as imperfeições da comunicação entre eles.

Elementos do Ambiente

O ambiente externo da empresa é constituído por todos os fatores do meio ambiente que possam ter influencia na atuação da mesma. Seus dirigentes devem manter-se informado sobre as variáveis externas que iram influenciar sua atuação, podendo ser esses ambientes geograficamente analisados a nível mundial, nacional e local e em termos de operação pertencer a uma determinada industria. O mesmo passa por constantes mudanças muitas vezes repentinas que atingem diretamente as empresas, seus planos e estratégias. Em nenhum outro momento da história das empresas, isto foi mais verdadeiro do que no momento atual. Por isso tudo, quanto melhor for o sistema de monitoramento de meio ambiente com o qual a mesma interage maiores suas probabilidade de sucesso.

Ambiente futuro

A ambição de prever o futuro, de saber o que vai acontecer antes que aconteça, deve ser tao antiga quanto a inteligência do homo sapiens. Para o dirigente de uma empresa mais do que uma ambição é uma necessidade praticamente todas as decisões tomadas pelo mesmo são baseadas em informações de ontem, mas serão implementadas amanhã em condições que no contexto de mudança em que se vive terão alta probabilidade de serem diferentes. A forma mais simples e mais comum de prever o amanhã e a de projetar para o futuro as mesmas característica do passado, em termos gráficos é equivalente a colocar uma régua na linha de tendencia e traça-la para diante. Além disso, praticamente todas a decisões empresariais tomadas com a participação de outras pessoas, além do dirigente, e essas pessoas introduzem variáveis comportamentais que atrasam mais, distorcem, modificam as decisões e sua implementação. Praticamente todas as decisões da cúpula de uma empresa provocam reações que alteram o resultado que teriam se existisse o coeteris paribus. Normalmente o decisor experiente antes de tomar uma decisão analisa seus efeitos como se não houvesse resistência ou adversários e depois imagina quais resistências e quais ações serão desencadeadas pelos adversários. Então, ou realiza um trabalho politico prévio a implantação da decisão ou altera a mesma para diminuir ou eliminar as ações adversar que imaginou que existiriam. Assim, tornou-se claro de uns anos pra cá que é conveniente imaginar alternativas para as condições futuras em que a decisão irá se materializar. Surgiram as expressões prospectiva e futurologia definidas como discussão de futuros alternativos e previsão de muitos futuros respectivamente sendo a analise de cenários considerada como uma técnica de futurologia.

Cenários

Os cenários alternativos gerados por um decisor,não são na realidade uma previsão do que vai ocorrer, mas um exercício sobre hipóteses geradas pelo mesmo visando prepara-lo melhor para enfrentar desvios do padrão observado até o momento e a alterar suas decisões ou ações. O exercício de cenários diminui o susto com situações alternativas, mas não proporciona bases solidas para se tomar esta ou aquela decisão, mesmo porque o único principio

fazer?, Quanto gastarei?, Quanto poderei gastar?) determinando assim a disponibilidade desses recursos no interior ou até mesmo no exterior da organização(ambientes). Pode-se acrescentar que a finalidade maior deste departamento é o aumento da demanda do produto ou serviço oferecido pela organização é necessário que o mesmo esteja inteirado como o produto desde seu reconhecimento inicial para que o objetivo final de venda eficiente e eficaz seja alcançado.

ABORDANDO O PLANEJAMENTO

Administração Japonesa

Nasceu no chão de fabrica, com a filosofia básica de evitar qualquer tipo de desperdício e de promover o melhoramento continuo. Com esta filosofia, agregada a permanente busca de conhecimentos e tecnologias avançadas de produção, os produtos japoneses alcançaram um diferencial competitivo no mercado internacional. Foi esta diferenciação que resgatou o foco da comunidade empresarial à área de produção, que até então era vista pelos outros setores na organização de forma desinteressante, onde trabalhavam pessoas inexpressivas. Buscou-se, então, adaptar este modelo em outros ambientes em qualquer tipo de indústria e em outros setores.

Princípios do sistema japonês de administração da produção:

Eliminação dos desperdícios: os modelos ocidentais geravam muitos desperdícios dos recursos (materiais, humanos, espaço, etc). O que representava uma precaução para os ocidentais, era considerado desperdício para os orientais. Então, para serem eficientes e competitivas, as empresas orientais deveriam simplificar o sistema tradicional de produção, tornando-o mais racional e econômico. Eliminar desperdício significa reduzir ao mínimo as atividades que não agregam valor. Estratégias para eliminar os desperdícios: Racionalização da força de trabalho: Cada grupo recebe um conjunto de tarefas e é conduzido por um líder que substitui qualquer operário, quando este faltar. O grupo se responsabiliza pela manutenção dos seus equipamentos, consertos de pequenas ferramentas e controle de qualidade. Just in Time : Sistema que tem como objetivo reduzir o tempo de produção e os estoques. Consiste em sincronizar o processo de produção, estabelecendo um fluxo contínuo de materiais. Utilizam um sistema de controle de estoques baseado em cartões, Kaban. Produção flexível: Consiste em fabricar produtos em pequenos lotes, fazendo modificações constantes nas máquinas. Para isso, houve um processo de redução do tempo de mudança das máquinas, onde os próprios operários eram os responsáveis pelas mudanças. Fabricação com qualidade: A fabricação com qualidade tem por objetivo identificar e corrigir defeitos e eliminar suas causas é também uma forma de eliminar desperdícios, pois quanto menor a quantidade de refugos e retrabalho, mais eficiente o processo produtivo.

Características gerais da administração japonesa:

  • Administração participativa: Incluir as pessoas no processo decisório.
  • Prevalência do Planejamento Estratégico: A falta de planejamento gera desperdícios.
  • Visão sistêmica: Conceito de uma empresa constituída por vários componentes, cada um com sua importância.
  • Supremacia do coletivo: O coletivo prevalece sobre o individual e o homem é visto como o bem mais valioso da organização.
  • Busca da Qualidade Total: Os produtos devem ser produzidos com o mínimo de defeitos.
  • Produtividade: A produtividade aumenta na medida em que existe a participação dos funcionários.
  • Flexibilidade: Para responder às variações do mercado, as empresas deve ser flexíveis.
  • Recursos humanos: Ênfase no trabalho em grupo.
  • Tecnologia e padronização: Padronizar para garantir o fluxo de produção.
  • Manutenções: Os operários são responsáveis pela manutenção básica.
  • Limpeza e arrumação: A limpeza é uma responsabilidade de todos.
  • Relação com fornecedores e distribuidores: Cooperação e apoio técnico.
  • Cultura: Clima de confiança e responsabilidade, respeito à hierarquia e participação.

Através do estabelecimento de um planejamento estratégico a empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender às necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorrência.

Teoria Comportamental

Essa teoria funciona como planejamento fechado, buscando a eficiência dos colaboradores que leva gestores a disponibilizar longos períodos de seu tempo articulando uma melhor forma de extrair a excelência dos mesmos de uma maneira não agressiva. Na pirâmide de Maslow tem-se um esquema definido de como o indivíduo pode planejar sua vida; englobando todas as suas necessidades como ser psicossocial, estruturando à sua trajetória profissional. Quando na metade do século passado o psicólogo e professor Abraham Maslow publicou o trabalho criando a pirâmide das necessidades básicas do ser humano, este conhecimento transitava somente nos círculos humanistas, em especial na área de psicologia. Somente depois que Maslow conheceu Peter Drucker e se envolveu com a área de gestão, passou a conectar suas teorias com o management, desenvolvendo diversos trabalhos neste campo. Posteriormente, a teoria da hierarquização das necessidades humanas passou a fazer parte do marketing, pois no fundo, o marketing pode ser conceituado como uma forma de oferecer alternativas para a satisfação das necessidades humanas. Atualmente, sempre que se fala em marketing, reporta-se, pelo menos inicialmente, à estas necessidades. E no estudo da satisfação destas, desde as mais elementares, na base da pirâmide, até as mais sofisticadas, no topo, muitas teorias e ações de marketing foram e estão sendo feitas.