Edmarson Bacelar Mota
M
estre em Engenharia pela PUC-RJ. Engenheiro eletrônico pela PUC-RJ. Professor e Consul-
tor em diversos programas da FGV.
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Planejamento Estratégico: Etapa II - Análise SWOT e Fatores Críticos de Sucesso, Notas de estudo de Administração Empresarial
Este documento oferece informações sobre o planejamento estratégico na etapa ii, incluindo a análise swot (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) e os fatores críticos de sucesso (fcs). Ele discute a importância dessas ferramentas na síntese de informações relevantes e na validação e coerência de objetivos, estratégias, projetos e ações táticas. Além disso, o documento fornece um exemplo da aplicação dessas ferramentas no caso do boticário, uma empresa brasileira de cosméticos que estava considerando expandir suas operações no mercado argentino.
Tipologia: Notas de estudo
2013
1 / 9
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estre em Engenharia pela PUC-RJ. Engenheiro eletrônico pela PUC-RJ. Professor e Consul- tor em diversos programas da FGV.
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Planejamento
estratégico – etapa II
E
struturar e sequenciar processos e ferramentas é muito útil para um processo de planejamento mais efetivo. Quando estamos diante de situações com um maior nível de previsibilidade ou mercados maduros e com poucas inovações, a metodologia é mais “amarrada” e previsível; em outras circunstâncias, poderá ser mais orientadora e estruturadora, dando mais liberdade aos plane- jadores. A figura 1 apresenta o roteiro que será seguido neste capítulo. Será feita uma breve descrição de cada bloco, que, acreditamos, são organizados em uma sequência lógica bastante útil e que efeti- vamente funciona na maioria das situações de planejamento estratégico.
Fatores críticos de sucesso (FCS).
Resumo das informações relevantes.
Análise SWOT (pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças).
Resumo dos aspectos quantitativos relevantes. Ambiente de negócios e segmentos associados da informação interna.
Premissas relevantes.
Políticas, direcionamentos, finalidades e objetivos gerais. Principais aspectos e desafios.
Análise da concorrência (principais concorrentes).
Figura 1.
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pais organizações envolvidas na concorrência, pela óptica do cliente. Adicionado a isso, é conveniente fazer uma síntese dos principais aspectos dos concorrentes considerados, tais como: pontos fortes e fracos; portfólio de produtos e caracteri- zações; estratégias utilizadas; aspectos técnicos, estruturais e comerciais; partici- pação no mercado, entre outros.
A figura 4 apresenta o formato característico da matriz com os FCS e as organizações caracterizadas como os principais concorrentes e, no quadro 1, po- dem ser observados alguns dos aspectos que devem ser considerados na análise da concorrência.
Critérios Concorrente Concorrente … Concorrente Fator Peso Nota (^) x pesoNota Nota (^) x pesoNota Nota (^) x pesoNota F1 P F2 P F3 P ……….. Fn Pn 100 % Soma“1” Soma“2” Soma“a”
Figura 4 – Fatores críticos de sucesso (FCS) para análise comparativa, benchmarking etc.
Quadro 1 – Análise da concorrência
Pontos fortes e pontos fracos. Políticas e estratégias de atuação. Aspectos da governança e da cultura organizacional. Portfólio de produtos.
Resumo das informações relevantes
Resumir as informações relevantes é vital para uma boa estruturação do planejamento estratégico e principalmente para o plano (documento final). Já es- tamos apresentando em nosso roteiro uma forma de orientar as ações nesse senti- do, mas na prática há muita informação que coletamos e utilizamos e, em alguns momentos, precisamos fazer a seleção adequada, para manter a objetividade e síntese das informações que efetivamente são relevantes. Isso ocorre em momen- tos diversos, mesmo sem uma sinalização formal.
Resumo de aspectos quantitativos relevantes
Diversas informações quantitativas são utilizadas durante o Planejamento Estratégico e pode-se afirmar que constituem a base referencial mais confiável para a maior parte das situações de planejamento. Informações sobre faturamento,
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volumes de vendas e segmentações pertinentes, lucratividade, investimentos e retornos etc., devem ser selecionadas e tabuladas em certa dimensão histórica e cronológica, digamos os últimos três anos. Esse resumo é muito útil para aguçar nossas percepções, unificar referenciais em discussões no grupo participante do processo estratégico e dar foco na linguagem dos resultados. O quadro 2 resume algumas das informações quantitativas relevantes típi- cas, mas lembre-se de que há inúmeras outras, mais específicas e compatíveis com o tipo de organização e ambiente de negócios que é analisado. Quadro 2
Faturamento. Lucratividade e margens. Volumes de vendas (portfólio, segmentos, canais etc.). Investimentos e retornos associados.
Premissas relevantes
Usualmente, devido a restrições existentes, cultura organizacional, nível de aceitação de riscos, expertise organizacional em alguns segmentos, cenários etc., são estabelecidas premissas que orientam ou delimitam o estabelecimento de ob- jetivos e estratégias referenciais. Estabelecer as principais, as que claramente são percebidas ou assumidas pelo grupo, é muito útil no processo de planejamento. Todas as demais ações deverão estar alinhadas a essas premissas para não haver perda de tempo. É muito importante discuti-las antes de estabelecê-las, pois há riscos de re- petirmos padrões históricos, perpetuar paradigmas ou abordagens e, dessa forma, comprometer seriamente a abordagem estratégica e consequentemente a sobrevi- vência ou prosperidade da organização.
Políticas, direcionamentos,
finalidades e objetivos gerais
As etapas anteriores ajudam a estruturar mais claramente o ambiente de ne- gócios: as principais dimensões da organização, os cenários possíveis e prováveis, a atuação da concorrência, os aspectos quantitativos diversos e as principais premis- sas assumidas. Agora, chegou o momento de estabelecer com mais clareza possível o referencial para o efetivo estabelecimento dos objetivos e estratégias. Esse referen- cial basicamente inclui: políticas, direcionamentos, finalidades e objetivos gerais. Podemos concluir que estruturar as abordagens, estabelecer roteiros e fer- ramentas mais apropriadas, focadas em nosso contexto, é sem dúvida um grande passo para aumentar a efetividade do planejamento estratégico. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
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estudo aprofundado de cada um dos mercados locais. A rede deve fechar o ano de 2005 com fa- turamento de 2 bilhões de reais.
Individualmente
1. Em seu âmbito de negócio quais são as etapas que considera mais relevantes no processo de planejamento estratégico.
Em grupo
2. O grupo deve procurar um consenso sobre etapas que na maioria das vezes atenderá ao proces- so de planejamento estratégico, independentemente do ambiente ou tipo de negócio.
Leitura do livro: McDONALD, Malcolm. Planos de Marketing : planejamento e gestão estratégica: como criar e im- plementar. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
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