psicologia organizacional md2P, Notas de estudo de Contabilidade

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DISCIPLINA SEMIPRESENCIAL

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Psicologia

Organizacional

José Zaib Antônio

Módulo II

Professor(a): Disciplina: Carga Horária: José Zaib Antônio Psicologia Organizacional 60ha SUMÁRIO O módulo II consta dos seguintes conteúdos: Teoria Motivacional de Maslow e o Poder dos Motivadores.

Contextualização da disciplina..........................................p. 02 Teoria Motivacional de Maslow.......................................p. 03 Poder dos Motivadores......................................................p. 06 Bibliografia........................................................................p. 14

MÓDULO II

Teoria Motivacional de Maslow O Poder dos Motivadores: 18 maneiras do gerente motivar sua equipe CONTEXTUALIZAÇÃO DA DISCIPLINA A Psicologia é uma ciência que procura compreender o comportamento do ser humano. Investiga uma série de fenômenos próprios do animal homem: a percepção, a emoção, o desejo, a patologia, a aprendizagem, o desenvolvimento, o comportamento, entre muitos outros. Com isso, podemos inferir que o campo da Psicologia é muito amplo e lida com questões fascinantes para todos os interessados em compreender de maneira mais apurada a si mesmos e as outras pessoas. É um conhecimento imprescindível para os profissionais que têm de lidar de modo direto com outras pessoas. Para os profissionais ligados à Organização, a psicologia vem, até hoje, desenvolvendo recursos para otimizar a qualidade do ambiente de trabalho, seja através da análise do sujeito em sua atividade e na sua relação com outros indivíduos ou através da análise da própria estrutura organizacional. Pretendemos, portanto, apresentar, através de nossa disciplina algumas das contribuições da psicologia que ajudam o gestor a compreender melhor o sujeito humano e sua Organização.

NECESSIDADES SOCIAIS – Direcionam o indivíduo na busca de relações afetivas com outras pessoas, bem como no sentido de procurar um lugar no grupo social. Esta tendência abrange o desejo crescente do sujeito procurar relações íntimas. Se estas necessidades não forem correspondidas, há possibilidades da pessoa desenvolver perturbações psicológicas. Entre as necessidades sociais destacamos: sentimento de pertença, aceitação, associação, amizade e compreensão. NECESSIDADES DE ESTIMA – Dividem- se em duas categorias: as relacionadas com a auto-estima, como a confiança, a independência, a competência, o amor próprio, e as relacionadas com a estima das outras pessoas em relação a nós próprios, como por exemplo, o respeito, o prestígio, o reconhecimento, a apreciação e a importância. Quando estas necessidades estão satisfeitas nos tornamos mais fortes e preparados para potencializar nossas vocações e realizar nossos desejos. Entretanto, se tais necessidades não forem supridas, tal situação nos conduz a sentimentos de inferioridade, de fraqueza e de incapacidade. NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO – Último patamar na pirâmide de Maslow, esta necessidade nos remete a nossa realização pessoal, a consecução de nosso potencial. Tal necessidade leva-nos a realizar aquilo para que somos feitos. Um ator sente um enorme desejo de representar, de estar no palco. Um escritor anseia produzir uma obra. Cada sujeito ouve uma voz dentro de si que diz: “seja verdadeiro em função da tua natureza”. Trata-se de uma necessidade que corresponde ao cumprimento de nossas potencialidades. Aplicando a teoria de Maslow à motivação gerencial, teríamos as seguintes opções para suprir cada nível de necessidade: Necessidades Fisiológicas: pagamento, férias, períodos de descanso durante o trabalho, interrupções para a refeição, toaletes, ar limpo, água e ambiente com temperatura adequada. Necessidades de Segurança: desenvolvimento do funcionário, condições de segurança no trabalho, planos de antigüidade, planos de economia e poupança, planos de saúde, direito à pensão, indenização por demissão e sistema de queixas formal. Necessidades Sociais: grupos de trabalho formais e informais, clubes vitalícios, atividades patrocinadas pela empresa e um ambiente que estimule o contato social. Necessidades de Estima: liderança, reconhecimento, elogios, prêmios, promoção, ouvir as idéias e sugestões. Necessidades Auto-realização: completar atribuições desafiadoras, desenvolver trabalhos criativos, desenvolver habilidades e aproveitar aptidões.

Neste momento, talvez você esteja se perguntando o que essas atividades de diversão aparentemente frívolas têm a ver com o trabalho. O objetivo de usar a diversão como motivador não é entreter os funcionários, mas torná‐los mais vigorosos e, conseqüentemente, mais produtivos. Essas atividades quebram a rotina, estimulam a criatividade, liberam energia e dão aos funcionários algo que esperar.

3. VARIEDADE Os seres humanos prosperam na diversidade. Funcionários precisam de um mínimo de variedade para se manterem vigorosos e despertos. A rotina pode ser confortável, mas também é desenergizante. (Incidentalmente, o tédio resultante da rotina no trabalho é uma das principais causas de acidentes industriais). A variedade no trabalho pode ser oferecida por meio de um número infinito de formas: reorganização do ambiente físico, mudanças temporárias nas atribuições de trabalho, rotatividade de cargos, maior contato com o cliente (em especial para funcionários que não têm esse contato regularmente), visitas a outras áreas da empresa, treinamento cruzado, ampliação/enriquecimento de funções, envolvimento em projetos de equipe e, como vimos anteriormente, atividades de diversão. A variedade pode ser aplicada a qualquer cargo ou área de trabalho. Não defendemos mudanças contínuas (ocasionalmente, desmotivadoras), porém a mudança eventual mantêm os funcionários revitalizados, aprimora seus sentidos e conservam seu desempenho em níveis mais altos. A variedade não só motiva, mas, por meio dela, os funcionários desenvolvem novas habilidades e experiência valiosa, tornando ainda mais produtivas suas contribuições para a organização.
4. INPUT Uma ótima maneira de adicionar variedade ao trabalho é solicitar aos funcionários sugestões para melhorar o trabalho. Eles estão repletos de idéias. Cada funcionário é um recurso incalculável e matriz potencial de informações criativas que podem ajudar a otimizar a organização. Tal idéia, lamentavelmente, ainda não é unânime. Um determinado funcionário falou em nome de muitos outros em sua organização quando expressou sua frustração em relação à abordagem gerencial tradicional da empresa: “Em todos esses anos que exerço essa função, nunca conheci alguém na gerência que perguntasse a um de nós como nos sentimos em relação à forma como as coisas são feitas por aqui”. Os funcionários querem participar e desejam ter suas idéias solicitadas. Desejam contribuir com sugestões. Querem ajudar a solucionar problemas e tomar decisões. A gerência libera uma enorme quantidade de energia criativa, quando demonstra interesse nas contribuições de seus funcionários. Quando solicitados a contribuir, trabalham mais tempo e com mais empenho para alcançar as metas organizacionais, realizar planos, implementar idéias e seguir decisões. Trabalham com muito mais energia quando sabem que são suas idéias (pelo menos parcialmente), e não apenas idéias da gerência.

5) COMPARTILHAMENTO DE INTERESSES

Pode ser decepcionante para muitos funcionários, trabalharem para enriquecer outras pessoas ‐ os proprietários da empresa, acionistas e investidores. Embora nem todos possam ter uma empresa, todo funcionário pode compartilhar a propriedade da organização. Cada vez mais, as organizações estão “compartilhando interesses” com seus funcionários. Ainda que tais esforços tendam a ser voltados para âmbito financeiro, também podem assumir outras formas; por exemplo, compartilhamento do processo decisório e da liderança. Os programas mais comuns de compartilhamento de interesses incluem planos de propriedade de ações, planos de compra de ações, participação nos lucros e ganhos. Iniciativas assim concorrem significativamente para o novo sentimento dos funcionários de serem donos parciais de suas empresas. Os funcionários que costumam se mostrar habitualmente negligentes ou até desdenhosos em relação às decisões da gerência, estão começando a prestar bastante atenção a elas. As pesquisas mostram conclusivamente que os funcionários com algum interesse na propriedade de sua organização tendem a ter uma motivação muito mais forte para um bom desempenho em quase tudo o que fazem.

6. ESCOLHA Possivelmente o traço mais marcante dos indivíduos é sua capacidade para escolher. Esse é um dos mais notáveis motivos pelas quais o lazer é tão motivador – tal atividade está repleta de opções! O simples fato de ter uma opção pode fazer um indivíduo se sentir melhor em relação à execução até mesmo de uma tarefa extremamente repetitiva. Com freqüência, supervisores e gerentes tratam funcionários adultos como se fossem crianças e impõe o que devem ou não fazer. Como a vida fora do trabalho é cheia de opções, os funcionários repetidas vezes se perguntam por que não podem fazer mais escolhas no trabalho. A escolha libera uma força motivacional incrível, aumentando o sentimento de autonomia, autodeterminação e controle dos funcionários sobre suas próprias vidas. Em um experimento notável, um botão foi instalado em uma linha de montagem e os funcionários foram informados de que poderiam apertá‐lo para interromper a produção sempre que detectassem um problema de qualidade ou segurança. A produtividade e a qualidade melhoraram drasticamente, embora o botão nunca tenha sido apertado.
7. RESPONSABILIDADE Muitos gerentes tradicionais pensam que os funcionários furtam‐se a responsabilidade. Entretanto, o que os eles em verdade evitam é um acúmulo de trabalho disfarçado de maior responsabilidade. Se a responsabilidade for verdadeira, eles a aceitarão de bom grado. Isso me faz lembrar a história de uma faxineira que surpreendeu sua supervisora ao fazer a seguinte reclamação: “Tudo o que faço é limpar as pias e o chão. Por que nunca limpo as privadas?” Isso chocou sua supervisora, que achava estar poupando a faxineira preferida da parte mais desagradável do trabalho! Ela não valorizou a importância que os funcionários atribuem à responsabilidade total. Até um trabalho desagradável como limpar banheiros perde sua integridade quando a responsabilidade é dividida. Hoje muitas organizações estão começando a perceber que a “nova geração” de funcionários quer mais responsabilidade, e não menos. Os funcionários devem ter a oportunidade de experimentar a satisfação de planejar e executar uma tarefa por conta própria, do início ao fim, sem ter de pedir

Todavia, simplesmente unir as pessoas em grupos não garante o trabalho em equipe. A marca registrada do real trabalho em equipe é a sinergia. Essa palavra é derivada do grego syn – cooperação e do grego érgon – trabalho. Sinergia significa que o desempenho da equipe é mais do que a soma dos esforços individuais de cada membro. É a ação ou esforço simultâneo. Nos esportes, equipes com jogadores talentosos freqüentemente derrotam equipes muito mais talentosas. Quando as equipes estão trabalhando de forma sinérgica, dois mais dois podem ser igual a sete! Até na Harvard Business School, o baluarte tradicional do individualismo, o currículo de mestrado foi recentemente reformulado, a fim de enfatizar o trabalho em equipe. Pessoas em toda parte estão chegando à mesma conclusão: “Nenhum de nós é tão esperto quanto todos nós!”

11. UTILIZANDO O TALENTO DE CADA UM “Um dos principais determinantes da motivação e do comportamento de um funcionário com uma empresa é sua percepção de como está sendo utilizado”. A maioria dos funcionários tem talentos que dificilmente são utilizados. Esses talentos podem ser habilidades de trabalho e conhecimento (por exemplo, operação de equipamento), habilidades genéricas (por exemplo, comunicação) ou características de personalidade (por exemplo, persistência). Pesquisas revelam que todo indivíduo pode fazer pelo menos uma coisa melhor do que outras dez mil pessoas! De fato, todo funcionário guarda um grande número de talentos ocultos. Quando as pessoas são contratadas, trazem consigo uma ampla gama de habilidades desenvolvidas em sua formação e experiência de trabalho anteriores, muitas aparentemente não relacionadas à sua função. As habilidades intelectuais do trabalhadores norte‐americanos, por exemplo são subutilizadas. Esse banco de talentos ocultos é amplamente ignorado na maioria das organizações, pois não se adequa às descrições de cargos dos funcionários. Algumas organizações estão percebendo o valor de permitir que os funcionários compartilhem seus pontos fortes utilizando‐os como instrutores, treinadores, tutores dos colegas e mentores. Elas estão compreendendo que os funcionários serão mais eficazes e se sentirão mais motivados se puderem usar e compartilhar as habilidades que já possuem. Em uma empresa, um “diretório de habilidades” foi estabelecido para identificar as habilidades ocultas dos funcionários e os supervisores são avaliados em relação à sua eficiência na utilização desse banco.
12. APRENDIZADO Os funcionários têm uma forte ânsia de aperfeiçoar sua competência e de colocar em prática suas habilidades. Os seres humanos nascem com curiosidade insaciável e desejo de aprender. O local de trabalho é um ótimo espaço para o aprendizado. A maior parte das organizações possui muitas oportunidades de treinamento, e há um grande número de novas habilidades a dominar e uma enorme quantidade de novos conhecimentos a adquirir. As organizações patrocinam rotineiramente programas extensivos de educação e treinamento, mas os resultados desse treinamento tendem a ser frustrantes. O aprendizado só é motivador se, como resultado, os funcionários se sentirem mais competentes ‐ mas, lamentavelmente, isso não costuma ocorrer. Infelizmente, muitos funcionários consideram os programas de treinamento patrocinados pela empresa desinteressantes, irrelevantes e até uma ameaça à sua auto‐estima. O treinamento formal é somente uma das muitas formas por meio das quais os funcionários podem adquirir e desenvolver habilidades. Outros métodos incluem indicação de mentores,

delegação, rotatividade, ampliação e enriquecimento de cargos, participação em equipes e em resolução de problemas.

13. TOLERÂNCIA AOS ERROS Babe Ruth foi expulso do jogo mais vezes do que qualquer outro jogador da liga profissional de beisebol na história. Albert Einstein admitiu que mais de 90% de suas idéias estavam erradas. Thomas Alva Edison gabava‐se de ter fracassado mais de mil vezes antes de inventar a luz elétrica. Franz Kafka em vida só foi admirado, pelos seus livros, por um pequeno grupo de amigos e amantes da literatura. Vincent Van Gogh vendeu apenas um quadro durante sua vida. Igor Stravinski foi literalmente expulso da cidade por amantes da música furiosos quando ele apresentou pela primeira vez sua mais famosa composição musical. Na verdade, a maioria dos inovadores descobriu que seus sucessos normalmente sucederam fracassos. Se alguma das figuras de maior sucesso da história “fracassaram” algumas vezes, então por que o trabalhador comum tem de se sentir tão fracassado quando comete um erro? Se os funcionários souberem que podem cometer erros que não sejam impropriamente censurados ou punidos, trabalharão com muito mais energia para atingir o sucesso ‐ para lutar por melhorias, estabelecer metas desafiadoras, alcançá‐las e usar mais suas habilidades criativas ao longo do processo.
14. SISTEMA DE AVALIAÇÃO Muita gente treme apenas em pensar em ser avaliada. Não é a avaliação que os funcionários abominam, porém a maneira como é executada com freqüência. Os mesmos funcionários poderiam ficar aterrorizados apenas com a idéia de jogar basquete, ping‐pong, voleibol ou futebol sem marcar pontos. Pontuar é possivelmente o aspecto isolado mais motivador de esportes e jogos e tem a mesma importância no trabalho. Sem o placar, não há vencedor. De fato, os indivíduos adoram ser avaliados, desde que o sistema de medidas seja justo e não ameaçador. O fato de que as “coisas que são medidas são realizadas” é bastante familiar. Quando estatísticas sobre a qualidade são mantidas, os funcionários levam a qualidade a sério. Quando a segurança está sendo avaliada, os funcionários se comportam de forma mais segura, Quando os custos estão sendo controlados, os funcionários observam mais atentamente suas despesas. O simples fato de manter uma pontuação fornece estímulo forte para um melhor desempenho.
15. MELHORIA As metas podem se tornar sufocantes, quando são demasiadamente grandes. São as melhorias contínuas, e não as grandes inovações, que oferecem aos funcionários uma fonte permanente de motivação. A maioria das pessoas se sente muito bem quando consegue uma pequena vitória em algum aspecto de sua vida. E, quando experimenta a melhoria, quer mais. Melhoria não quer dizer sucesso da noite para o dia. Envolve uma série de pequenos sucessos em direção a sucessos maiores. A melhoria gradativa é a forma mais confiável de alçar qualquer resultado final. Muitas empresas norte‐americanas despertaram, recentemente, para a realidade do poder da melhoria contínua. O diretor executivo de uma grande companhia aérea demonstrou sua compreensão em relação à melhoria contínua quando pediu o seguinte a cada funcionário: “Consiga mais um passageiro”. O acréscimo de um passageiro a cada vôo somou milhares de dólares à receita anual dessa empresa.

Muitas pessoas que não demonstram entusiasmo por seu trabalho, dedicam centenas de horas sem receber coisa alguma a causa políticas e filantrópicas nas quais acreditam piamente. Por exemplo, uma representante de vendas de uma grande empresa que tinha dificuldade em cumprir sua cota mensal, era sempre a vendedora número um de rifas para sua igreja. Em algumas organizações os funcionários que executam tarefas repetitivas consideram seu trabalho insignificante, enquanto outros em organizações praticamente idênticas consideram essas tarefas uma “missão”. Conheci muitos funcionários que dedicam tempo e esforço extraordinários a projetos nos quais realmente acreditam. Esses funcionários são energizados por uma noção estimulante de missão pessoal. Quando as pessoas estão de fato comprometidas, nada as detém. Conheci um diretor executivo que orgulhava‐se de sua capacidade de fazer com que os funcionários trabalhassem “noventa horas por semana... adorando!” Outras organizações precisam aprender a explorar esse desejo profundo de importância que todos os funcionários trazem para o trabalho. {SPITZER, Dean R. Supermotivação: uma estratégia para dinamizar todos os níveis da organização. São Paulo: Futura, 1997. 96p. até 108p.}

BIBLIOGRAFIA:

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997. FADIMAN, James & FRAGER, Robert. Teorias da personalidade. São Paulo: Harbra, 1986. MEGGINSON, Leon, MOSLEY, Leon & PIETRI JR, Paul H. Administração: conceitos e aplicações. São Paulo, Harbra, 1986. SPECTOR, Paul. Psicologia nas Organizações. São Paulo: Saraiva, 2002. SPITZER, Dean R. Supermotivação: uma estratégia para dinamizar todos os níveis da organização. São Paulo: Futura, 1997.