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Redes de firmas e cadeias produtivas
Um dos aspectos mais distintivos do novo paradigma técnico-econômico tem sido o processo de reespecialização das grandes empresas em suas competências centrais. Gradativamente, as corporações abandonam determinadas atividades consideradas periféricas ou não essenciais para a lucratividade e a segurança do negócio, transferindo-as a terceiras empresas. Em decorrência, celebra-se o surgimento de "redes de firmas" nas quais as relações entre os participantes freqüentemente são pautadas por acordos de longo prazo e pelo comprometimento mútuo dos parceiros com investimentos em ativos específicos, integração logística e gestão unificada da qualidade. A rede de firmas caracteriza-se por sua situação intermediária entre o mercado atomizado, onde as relações entre empresas são regidas basicamente pelos mecanismos de preços, e a empresa verticalmente integrada, onde cada etapa da produção é planejada por uma hierarquia centralizada. Este capítulo analisa o processo de inovação organizacional coletivo característico das redes de firmas destacando três aspectos principais. O primeiro diz respeito à relação entre redes de firmas e competitividade, ou seja, as razões pelas quais as empresas são induzidas a redefinir suas estratégias empresariais no sentido de incorporar maior cooperação. O segundo aspecto analisado é como as redes são estruturadas, segundo as diferentes formas de hierarquia e coordenação. As redes podem ser divididas em hierarquizadas (ou verticais) e horizontais. Procuramos destacar os elementos que permitem identificar os núcleos virtuosos de uma rede, formados por nós, em que a agregação de valor é relativamente maior e núcleos competitivos em que muitos concorrentes disputam um papel na rede com base em preços. Por fim, é abordada a questão da mobilidade dentro das redes visando a mostrar como uma empresa pode ou não evoluir em termos de agregação de valor e assumir novos papéis no âmbito de uma rede.
Redes de firmas e competitividade
As grandes corporações fordistas, ao realizar internamente a maior parte das etapas necessárias para colocar um produto ou serviço no mercado, caracterizavam-se por verticalizar o processo produtivo. Ao controlar diretamente as principais etapas da cadeia produtiva, as empresas asseguravam uma coordenação hierarquizada do fluxo produtivo que permitia minimizar os custos de transação característicos das relações comerciais entre empresas independentes. Tal modelo é típico da grande empresa que produz em uma escala suficientemente grande para viabilizar a integração vertical. No entanto, o processo em curso de mudanças tecnológicas, institucionais e nas relações com o mercado vem exigindo maior especialização produtiva e formas mais estruturadas de cooperação entre empresas. Em conseqüência, o modelo da verticalização vem sendo gradativamente superado por novas formas de articulação institucional que permitam obter maior competitividade no mercado global. Do ponto de vista econômico, a principal vantagem das redes é favorecer as economias externas por meio do aumento das economias de escala e de escopo, ampliação dos mercados, aceleração do processo de inovação e acesso a competências tecnológicas críticas. Nesse contexto, a formação de redes de firmas passou a ser considerada, mais do que uma decisão autônoma de firmas individuais, um imperativo para a sobrevivência das empresas no mercado e uma forma de defesa de seus interesses contra firmas rivais. As redes permitem que as empresas se especializem em suas competências centrais, preservando, ao mesmo tempo, a abrangência de sua atuação no mercado. Na produção organizada em rede, a transferência de conhecimento codificado pode gerar uma ampliação do conhecimento produzido sem redução ou perda de ativos para quem colabora. A Tabela 12.1 mostra as principais diferenças entre a grande empresa isolada e aquela inserida em uma rede. Observa-se que as redes oferecem oportunidades de coordenação para a aglutinação de competências abrangentes que favoreçam a inovação e a competitividade. Tabela 12.1 Impactos da desverticalização
Aspectos Empresas isoladas Redes de firmas Custo da transação Minimizado por meio de integração vertical e hierarquização
Minimizado por meio de contratos de longo prazo e uso das TIC
Competências Competências difusas ao longo da cadeia produtiva
Especialização em competências centrais
Mudanças em produtos e processos
Lentas em função do capital investido ( vintage capital ) e do aprisionamento a determinadas tecnologias
Rápidas mudanças em função do acesso a componentes e tecnologias de parceiros
Dentre os fatores determinantes que estimulam a formação de redes interindustriais, podemos destacar:
- Fusão tecnológica: processo caracterizado pela incorporação, em produtos e serviços, de tecnologias oriundas de diferentes áreas do conhecimento. Em conseqüência, as tecnologias envolvidas na cadeia produtiva de determinados bens tornam-se tão complexas que nenhuma empresa individualmente, por mais diversificada que seja, consegue desenvolver as capacitações necessárias para atuar em todas as etapas da cadeia.
- Globalização dos mercados: a abertura comercial e a conseqüente intensificação da competição estimulam alianças que permitem a sobrevivência das empresas em mercados mais abrangentes. A complementação de competências permite a diversificação de produtos, serviços e mercados sem a necessidade de pulverizar os investimentos.
- Tecnologias da informação e da comunicação: criam ferramentas adequadas para a troca de informações, para a coordenação dos fluxos produtivos e para a cooperação tecnológica. As TIC permitem o avanço das economias em rede, na medida em que facilitam a comunicação e a cooperação entre diferentes organizações e empresas.
- Especialização flexível: a necessidade de os agentes se adequarem às mudanças nos mercados e nas tecnologias favorece a estruturação de sistemas produtivos em redes dinâmicas e flexíveis. As redes costumam responder melhor a mudanças bruscas na demanda e à necessidade de inovar do que empresas isoladas.
O fenômeno de formação de redes de empresas é objeto de grande interesse acadêmico, gerando diferentes abordagens epistemológicas sobre suas causas, conseqüências e fatores condicionantes. Diante de um quadro de crescente instabilidade, mudança tecnológica e complexidade do processo produtivo, muitos autores destacam o papel das alianças como uma resposta aos riscos do mercado e às incertezas do futuro. Podemos identificar duas linhas de estudo das redes de cooperação. A primeira é a corrente técnico - econômica, que tem como referência a busca de competitividade por meio da concentração de recursos produtivos, aglomeração de competências e da minimização de custos. As referências mais utilizadas nesta linha de estudo são a teoria dos custos de transação (TCT) (Williamson, 1979) e a teoria da dependência dos recursos (Hamel, 1991). Já a segunda abordagem, representada pela corrente fenomenológica de tradição interdisciplinar, considera que fatores políticos, históricos, culturais e sociais constituem as chaves para o funcionamento das redes de empresas. As redes de firmas são consideradas pelos teóricos dos custos de transação como formas híbridas de governança entre a firma integrada e o mercado atomizado. Assim, seu âmbito transcende a tradicional dualidade entre o mercado e a empresa, localizando-se em uma esfera intermediária de coordenação. Esse espaço de coordenação não exclui nem o mercado nem a
diferentes estágios de agregação de valor. Isso inclui atividades de projeto ou design, produção, logística, Marketing e serviços pós-venda. O grau de hierarquização das redes varia em função do poder de mercado ou do grau de dependência entre seus vários agentes. Uma posição de força frente aos demais parceiros confere ao líder o poder de estabelecer regras e padrões de operação que deverão ser seguidos pelos demais parceiros. Por meio da estruturação das relações, o líder da rede procura reduzir os custos de transação característicos das relações comerciais entre organizações independentes. Embora uma parte ponderável dos custos de transações se deva a atitudes oportunistas, a maior parte pode ser atribuída aos problemas de coordenação entre empresas que adotam sistemas de informação e comunicação distintos. A empresa líder, por deter uma posição de maior força e competência, é capaz de impor uma padronização de métodos e práticas de negócios que acabam por dar maior fluidez à cadeia produtiva e, assim, beneficiar toda a rede. Investimentos em ativos que, por sua localização geográfica, padrão tecnológico ou tipo de produto, visam a atender a um único cliente precisam ser cercados de maiores garantias quanto à continuidade das operações. A forma jurídica de assegurar os negócios é firmar contratos de longo prazo garantindo a realização de investimentos em ativos específicos. Entretanto, os contratos não são capazes de antecipar todas as situações e sempre haverá riscos. O fato de as empresas formarem redes e cooperarem em determinadas áreas de seus negócios não significa que elas deixem de competir entre si, que sejam capazes de eliminar comportamentos oportunistas ou que abandonem a busca pelo interesse próprio. A empresa coordenadora de uma rede hierarquizada pode ser: (i) uma grande empresa produtora, a exemplo das montadoras da indústria automobilística e eletroeletrônica; (ii) grandes compradores, como as redes varejistas, atacadistas ou marcas famosas; ou (iii) fornecedora exclusiva de tecnologias ou insumos críticos, a exemplo dos semicondutores ou insumos farmacêuticos. Esses tipos de redes serão analisados a seguir.
Redes comandadas por produtores
Apoiada em uma estratégia de agregação de valor focada em suas competências centrais, a empresa produtora líder atrai fornecedores especializados para assumir etapas ou funções na cadeia produtiva consideradas de menor valor ou que estejam fora de suas áreas de competência central. A empresa líder seleciona um número limitado de parceiros, encorajando-os, com contratos de longo prazo, a realizar investimentos em ativos específicos para fornecer partes e componentes e a realizar serviços de montagem, geralmente junto à própria planta industrial da empresa âncora. Este tipo de rede tem como precursoras as montadoras de automóveis japonesas, que ganharam agilidade e eficiência associando a prática de subcontratação a métodos mais flexíveis e cooperativos de trabalho, ao just-in-time, ao controle de qualidade total e a formas mais descentralizadas de organização. As redes hierarquizadas comandadas por produtores geralmente envolvem aglomerações espaciais, reunindo em torno da empresa líder um conjunto de fornecedores de primeira linha. Eles são responsáveis pelo fornecimento de módulos completos e pela articulação com fornecedores de segunda linha, assegurando um fluxo produtivo próximo do just-in-time. Este modelo, segundo Schmitz (2005), levou ao desenvolvimento de um grupo de fabricantes líderes cujo papel é projetar e fornecer sistemas de componentes em múltiplas locações ao redor do mundo. Esse fornecedor global suprirá a mesma parte em qualquer local em que o produto for fabricado. Em geral, as empresas de países em desenvolvimento são alijadas desses contratos por não serem suficientemente internacionalizadas para implantar fábricas junto às diferentes unidades produtivas das montadoras globalizadas. Dessa forma, empresas locais acabam por se tornar fornecedoras de segunda e terceira linha, articulando-se com os fornecedores globais apenas na plantas instaladas em seus respectivos países. As redes hierarquizadas geralmente envolvem a transferência de conhecimentos relativos às técnicas de produção, ao controle da qualidade e ao fluxo logístico, respeitando as funções e a especialidade de cada empresa na rede. Assim como a força de uma
corrente é dada pela resistência do elo mais fraco, uma cadeia produtiva pode ser prejudicada pelos fornecedores mais ineficazes. Uma fábrica com altos índices de rejeitos e que responda de forma lenta e irregular às demandas da cadeia produtiva a jusante irradiará ineficiência para toda a cadeia produtiva. Por isso, a empresa líder precisa promover a capacitação contínua da rede, por meio da difusão de técnicas e ferramentas organizacionais que permitam que seus fornecedores sigam rigorosamente os padrões operacionais e de qualidade estabelecidos. A meta final é garantir um fluxo produtivo harmônico, com qualidade assegurada e praticamente sem estoques. Programas de treinamento são atualmente desenvolvidos no Brasil por empresas multinacionais para qualificar pequenos e médios fornecedores nas áreas de qualidade, segurança e controle ambiental.
Caso 12. O Consórcio modular da Volkswagen Caminhões A fábrica de caminhões da Volkswagen em Resende-RJ é um exemplo emblemático de rede hierarquizada comandada por um produtor. O núcleo da rede liderada pela montadora é composto de uma dezena de fornecedores de primeira linha operando de forma integrada sob um mesmo teto. A característica inovadora da rede é que, em vez de simplesmente entregar peças e componentes na unidade montadora, os fornecedores participam do processo de montagem diretamente na linha de produção. Todos são responsáveis pela qualidade do produto final e, caso haja um recall, o fornecedor do módulo defeituoso é responsabilizado pela reparação. Assim, a rentabilidade da rede depende da eficiência coletiva do complexo produtivo. Dos cerca de 1. trabalhadores da planta em 2004, somente 200 eram empregados diretos da própria Volkswagen, mostrando que a empresa tem essencialmente um papel de coordenadora da produção. Ao projetar sua nova unidade produtiva, a empresa partiu do principio de que alcançaria maior produtividade concentrando-se em suas competências centrais (design e marketing), subcontratando empresas especializadas para fornecer módulos e participar diretamente da montagem do produto final. A cadeia de comando formal foi substituída por rotinas dinâmicas seguidas pelos participantes da rede. Isso inclui sistemas integrados de comunicação, gestão da qualidade, logística e demais procedimentos necessários para a realização de um complexo processo de montagem industrial. A rede não se limita aos fornecedores integrados em uma mesma planta, mas reúne também, a montante, os fornecedores de segunda linha e, a jusante, os revendedores e o cliente final. Idealmente, o cliente é o responsável pelo acionamento da cadeia produtiva. Uma vez que ele coloca seu pedido junto ao revendedor, o sistema inicia a produção do veículo, dentro do principio do just-in-time de "não produzir nada que não tenha sido vendido" e "quando vender, produzir o mais rápido possível". Com isso, os estoques são minimizados, poupando capital de giro.
Redes comandadas por compradores
O segundo tipo de cadeia hierarquizada é aquela dirigida por compradores, como grandes empresas varejistas, negociantes de marcas conhecidas e atacadistas internacionais (trading companies). Tais empresas coordenam redes de fornecedores espalhados por todo o mundo, tipicamente em bens de consumo relativamente intensivos em mão-de-obra como vestuário, calçados, brinquedos e utensílios domésticos. As grandes empresas varejistas estão entre as maiores empresas mundiais em termos de faturamento e comandam extensas redes de fornecedores globais. Empresas líderes usualmente facilitam o processo de difusão de novas tecnologias entre seus fornecedores, principalmente em relação à qualidade e à logística. Outro tipo de rede controlada pelo comprador é aquela dominada por proprietários de marcas famosas. Em muitos casos, tais empresas não fabricam seus próprios produtos, concentrando-se nas etapas de design e marketing da cadeia produtiva. O Caso 12.2 ilustra um tipo de rede em que a fabricação dos produtos em si é uma etapa que agrega relativamente pouco valor, pois as barreiras à entrada são baixas e existe intensa competição global. As margens dos
praticamente sozinha como fornecedora do padrão tecnológico. Assim, ela pode praticar preços monopolistas e investir continuamente em P&D e em maiores escalas de fabricação. O gráfico abaixo mostra a estrutura de custos do Pc.
Redes não hierarquizadas
Marshall foi o primeiro a reconhecer a vantagem da aglomeração geográfica de empresas ao mostrar que a concentração favorecia a oferta de mão-de-obra, o desenvolvimento de serviços de transportes e de redes de comercialização. O modelo de "distrito marshaliano" até hoje continua sendo importante para a organização de empresas independentes em redes horizontais não hierarquizadas. Nesses arranjos, as empresas geralmente são de pequeno e médio porte e têm especialização horizontal e vertical e são simultaneamente fornecedoras e concorrentes entre si. Não há uma hierarquia clara e a coordenação é exercida tanto por mecanismos de mercado quanto por organizações de suporte, como associações de fabricantes ou órgãos governamentais de fomento. Empresas de pequeno e médio porte dificilmente obtêm economias de escala internas, já que o volume de produção é insuficiente para adquirir equipamentos de grande porte que proporcionem alta produtividade. A pequena produção também não gera recursos e capacitação para realizar atividades com altos custos fixos, tais como redes de comercialização própria, publicidade e pesquisa e desenvolvimento. Entretanto, quando uma rede se forma, surge a oportunidade de geração de economias externas por meio da especialização parcial dos produtores, investimentos compartilhados e formação de consórcios. No entanto, a simples existência de um cluster de produtores não implica necessariamente a existência de uma rede. As redes horizontais são efetivamente formadas quando os produtores se articulam em associações ou projetos específicos visando ações comuns para o aumento da competitividade. A rede pode ter por objetivo realizar ações conjuntas nas seguintes áreas:
- Área comercial: compartilhamento de canais de comercialização, realização de pesquisas de mercado, formação de consórcios de exportações, campanhas publicitárias conjuntas, desenvolvimento de uma marca ou identidade regional.
- Área operacional: troca de informações visando à melhoria da qualidade e à redução dos custos de produção por meio da troca de experiências, estabelecimento de rotinas técnicas e administrativas comuns, e compartilhamento de recursos logísticos, como armazenagem, transporte e distribuição.
- Área tecnológica: desenvolvimento de infra-estrutura tecnológica compartilhada para realizar testes, ensaios, certificações e solucionar problemas técnicos; capacitação de recursos humanos; interação para o aprendizado, licenciamento cruzado de marcas e patentes, atividades de P&D e estabelecimento de padrões e rotas tecnológicas comuns.
- Área político-institucional: representação coletiva junto a órgãos governamentais, realização de projetos de desenvolvimento econômico, social e ambiental.
As redes horizontais são mais difíceis de serem consolidadas do que as verticais em função da falta de uma coerência estratégica entre os participantes. Teixeira, Guerra e Ghirardi (2005:74), com base em um estudo sobre uma rede de fornecedores de equipamentos e serviços para o setor do petróleo no Brasil, argumentam que "a ausência de empresas-chave desde o início pode resultar em uma estrutura de governança ineficaz". Eles verificaram também que empresas com capacitações e objetivos diferentes encontram barreiras para cooperar entre si, pois tal heterogeneidade pode reduzir a possibilidade de um aprendizado coletivo. Empresas de classe mundial entendem que uma troca sistemática de conhecimentos tecnológicos vai beneficiar mais seus parceiros do que elas
próprias. Um estudo abrangente sobre as redes de cooperação empresariais brasileiras (Hastenreiter Filho, 2005) revelou que o principal objetivo dos participantes era reduzir custos, seja por meio de compras conjuntas de insumos ou através de trocas esporádicas de experiências visando a melhoria dos processos produtivos. O segundo objetivo mais citado era a formação de consórcios para a exportação. A cooperação para a aprendizagem, entendida como iniciativas voltadas ao desenvolvimento tecnológico e à capacitação conjunta das empresas por meio de cursos e consultorias, era um objetivo relativamente pouco importante. As principais práticas coletivas não requeriam um nível muito elevado de interação entre as empresas. Por outro lado, embora a maioria das redes tenha como proposta original a compra conjunta e a formação de consórcios de exportação, as atividades baseadas em aprendizagem estão progressivamente ganhando espaço na agenda comum. Para entender as barreiras e oportunidades para a formação de redes horizontais, precisamos recorrer tanto às abordagens técnico-econômica quanto à fenomenológica. A necessidade de alinhar objetivos estratégicos comuns mostra que o empresário precisa ter clareza quanto aos ganhos econômicos que deverá extrair da rede. Somente um jogo do tipo ganha-ganha poderá motivar empresas independentes a cooperarem entre si. Por outro lado, fatores de cunho sociológico também exercem uma influência importante no funcionamento de redes de firmas. Ao estudar aglomerações de pequenas empresas do ramo moveleiro, Roese e Gitahy (2003) argumentam que as características do empresariado brasileiro, como a falta de informação, o individualismo, o imediatismo e o ceticismo, constituem importantes barreiras para o aprofundamento das redes interfirmas. Outros estudos mostram que os casos de sucesso em arranjos produtivos locais dependem do desenvolvimento de laços de confiança e identidade. Nesses casos, é preciso buscar na história específica do arranjo produtivo os fatores que explicam o sucesso. Do ponto de vista institucional, o avanço das redes depende da consolidação de organizações de suporte. Tais entidades podem viabilizar o desenvolvimento de ações conjuntas de gestão da inovação entre empresas do mesmo ramo, a exemplo da criação de infra-estrutura tecnológica para P&D, ensaios, certificações e treinamento profissional. O Caso 12.4 ilustra os argumentos discutidos aqui sobre a importância da trajetória passada e dos fatores institucionais e sociológicos para o desenvolvimento de redes.
Agregação de valor e mobilidade em cadeias produtivas
De um modo geral, as redes hierarquizadas se polarizam entre "núcleos virtuosos", formados por empresas que atuam nas etapas da cadeia produtiva que agregam mais valor, e "núcleos competitivos", que correspondem às etapas em que as empresas têm pouco poder de barganha e competem com outros fornecedores com base em preços. Os núcleos virtuosos geralmente envolvem empresas diferenciadas por uma tecnologia superior, uma marca famosa ou o acesso favorável a canais de comercialização, vantagens que conferem o poder de comandar preços e liderar a rede. A cooperação entre empresas, embora apresente nítidas vantagens para a cadeia produtiva como um todo, constitui uma atividade arriscada e custosa. Coalizões são instáveis e não eliminam os riscos de comportamentos oportunistas por parte dos parceiros. A especificidade dos investimentos em processos integrados entre diferentes firmas ao longo da cadeia produtiva cria uma forte barreira à saída para as empresas da rede. Muitos investimentos são irreversíveis, pois 0 0 são realizados com base em um papel definido no interior (^) 1 F da coalizão e não encontram a necessária complementaridade no mercado. Raramente os diferentes parceiros se beneficiam eqüitativamente dos frutos da aliança em longo prazo. Por força de sua capacitação tecnológica ou acesso privilegiado ao mercado, algumas empresas assumem um papel crítico que lhes concede poderes monopolistas ou monopsônicos. Os demais parceiros ficam expostos às manobras estratégicas dos atores principais.
Caso 12.
o ativo critico nesse mercado seria a marca, associada à qualidade e ao profissionalismo que são caracterlsticos da IBM. Entretanto, a evolução do mercado mostrou que o principal ativo critico eram os padrões de hardware e software. O sucesso inicial da IBM no mercado de PCs parecia confirmar sua hipótese sobre a marca como ativo crItico, já que a empresa obteve 40% do mercado mundial em poucos anos de operação. Entretanto, os consumidores perceberam que o que realmente diferenciava os computadores eram os componentes utilizados e passaral)l a privilegiar o preço em detrimento da marca. A competição com produtores com menores preços levou a IBM a entender que a montagem do PC em si era um negócio pouco atrativo diante de suas ambições e capacitações. Em 2003, a IBM finalmente decidiu sair desse mercado vendendo seus ativos relacionados ao PC para a empresa chinesa Lenovo.
Entender quais são os núcleos virtuosos e os ativos críticos de uma rede é fundamental para a definição de estratégias competitivas consistentes em longo prazo. Essa tarefa não é trivial, pois os ativos críticos podem variar ao longo do tempo e de setor para setor. Na produção de software, por exemplo, o ativo crítico reside na penetração do padrão técnico no mercado, enquanto, em componentes eletrônicos, ele se encontra na capacidade de projetar novos produtos e fabricá-los em larga escala com qualidade total. Já nas indústrias de material esportivo, brinquedos e calçados, os ativos críticos são a marca e o design do produto. Nas grandes cadeias varejistas, a capilaridade da rede de lojas, a excelência da logística e dos sistemas de informação são os principais ativos críticos detidos pelos líderes mundiais. Em alguns setores, como, por exemplo, a produção de soja, os ativos críticos estão mudando em função de inovações tecnológicas. A Tabela 12.2 explora a questão dos ativos críticos e núcleos virtuosos em diferentes áreas de atividade econômica. Tais áreas constituem tipos diferenciados de cadeias, incluindo as dominadas por fornecedores de padrões técnicos, insumos e compradores.
Redes de firmas, padrões técnicos e propriedade intelectual.
Os padrões técnicos e os protocolos de comunicação que permitem a interconexão de redes podem ser abertos ou proprietários. Os padrões abertos são determinados oficialmente por instituições governamentais, organismos multilaterais ou por acordos entre grupos de usuários e associações de empresas. Os padrões proprietários são estabelecidos "de fato" por empresas líderes no mercado. Os padrões proprietários, quando bem-sucedidos, proporcionam um poder de mercado muito grande para seu detentor, pois dificultam a concorrência e favorecem o aprisionamento dos clientes. O sucesso de um padrão tende a torná-lo único, em função do princípio do feedback positivo. A existência de um padrão facilita a comunicação, a oferta de software aplicativo e o aprendizado dos usuários. O Caso 12.6 exemplifica a guerra de padrões na industria eletrônica de consumo. Tabela 12. Ativos críticos e núcleos virtuosos em redes produtivas globais Cadeia Produtiva Tipos de redes Ativo Crítico Núcleo Virtuoso Exemplos de empresas Software Dominada por fornecedores de padrões
Penetração do padrão no mercado. Propriedade intelectual (PI)
Software básico Microsoft (Windows) Qualcom (CDMA) Sony (Playstation) Componentes eletrônicos
Dominada por fornecedores de insumos
P&D capacidade produtiva
Microprocessadores Intel (Pentium)
Material esportivo Dominada por compradores
Marca e design Marketing Nike Adidas
Varejo Dominada por compradores
Rede de lojas Lojistas, TIC
Acesso ao consumidor marca forte
Wal-mart Carrrefour
Soja Dominada por fornecedores de insumos
PI, P&D Sementes Monsanto
Automobilistica Dominada por produtores
Capacidade produtiva, marca e design
Montage, final Toyota Volkswagen
Farmaceutica Integração vertical PI, P&D Moléculas e principios ativos
Merk
A existência de padrões é fundamental para o sucesso das redes. Assim como a definição de uma bitola padronizada foi importante para o crescimento do transporte ferroviário, a existência de protocolos e padrões técnicos comuns é crucial para a consolidação das redes virtuais. Quando o padrão é aberto, o acesso à rede torna-se mais fácil, estimulando a concorrência. Quanto mais amplamente o padrão for distribuído e disseminado, maior será a possibilidade de: articular desenvolvedores que melhorem a qualidade e assegurem seu desenvolvimento. A disputa entre padrões constitui a pedra angular da competição em setores organizados em rede. Apresentamos a seguir, a titulo de ilustração, três setores de atividades econômicas em que a disputa entre padrões abertos e fechados é determinante para a inovação e conformação da estrutura da indústria.
Caso 12. Guerra de padrões versus cooperação na industria eletrônica de consumo A disputa de duas firmas líderes no mercado mundial de equipamentos de vídeo 0 0 1 F Sony e JVC - para emplacar no mercado sistemas incompatíveis entre si - o Betamax e o VHS, respectivamente constitui um exemplo emblemático de guerra de padrões. A disputa acabou sendo vencida pelo VHS, apesar da reputação do padrão concorrente de oferecer melhor qualidade de reprodução. A seqüela deixada por esta batalha levou a indústria eletrônica a negociar posteriormente padrões comuns para serem seguidos de forma mais ampla possível. O caso do Fórum DVD exemplifica a estratégia de evitar uma nova guerra de padrões de reprodução de conteúdo digital. O padrão DVD foi negociado pela indústria eletrônica de consumo e trabalhado junto à indústria cinematográfica para garantir a produção de conteúdo no formato adequado e a baixos preços. Tal iniciativa permitiu a substituição do consolidado padrão VHS, abrindo um grande mercado unificado para as empresas fabricantes de aparelhos e conteúdo em DVD. As negociações para estabelecimento de padrões comuns foram supervisionadas por organismos oficiais de certificação, a exemplo da União Internacional de Telecomunicações (UIT) e da American National Standards Institute (ANSI). Entretanto, a paz na indústria de DVD não foi duradoura. Outra batalha começou a ser travada em 2005 para definir o padrão da nova geração de discos que gravam as imagens digitais de alta resolução. “Dois times dividem a bola: o Blu-ray, padrão inventado pela Sony, Panasonic e Sharp, e o HD DVD, o formato criado pela Toshiba que tem apoio da Intel e da Microsoft. Ambos os lados tentam convencer os fabricantes a adotarem seus respectivos padrões de DVD, mas, como os formatos não são compatíveis entre si, o consumidor corre o risco de assistir a uma repetição da disputa ocorrida entre os padrões de videocassete”. Fonte: Valor Econômico, 7 de setembro de 2005, p. 86.
Sementes transgênicas versus sementes naturais
As técnicas de produção de grãos vêm se transformando rapidamente em função da difusão das sementes ou organismos geneticamente modificados (OGM) protegidos por patentes. Tradicionalmente, o núcleo virtuoso da cadeia produtiva era múltiplo, envolvendo fatores de
colaboradores no início de 2006. Tais iniciativas permitem o compartilhamento dos códigos-fonte, favorecem a disseminação do conhecimento e facilitam a entrada de novas empresas no mercado. Por outro lado, o fato de não existir um único dono do padrão dificulta sua evolução em um sentido único. Enquanto os padrões proprietários comandam redes hierarquizadas que asseguram a compatibilidade de seus licenciados, o software livre tende a evoluir em diferentes direções. Outro problema para mobilizar a oferta de software livre é que ainda não existem modelos de negócios consolidados que garantam lucros. O mais provável é que as empresas de software obtenham retorno através da prestação de serviços de customização e manutenção aos usuários. Para empresas usuárias e desenvolvedoras de softwares independentes, entretanto, o software livre apresenta o potencial de combinar os benefícios da cooperação em rede com o risco de aprisionamento a padrões sobre os quais não tem qualquer influência.
Medicamentos patenteados versus genéricos
A indústria farmacêutica constitui um caso emblemático em que os direitos de propriedade intelectual sobre princípios ativos e formulações de medicamentos acabaram por modificar o funcionamento das redes e dos mercados. As patentes de medicamentos, por serem de interesse da saúde pública, só foram reconhecidas na maior parte da Europa a partir dos anos 70 e no Brasil somente em 1996. A partir de então, o mercado de novos medicamentos passou a ser gradativamente controlado pelas grandes empresas multinacionais com capacidade de P&D para desenvolver e patentear novas moléculas e princípios ativos. As patentes de medicamentos são concedidas por um prazo de 20 anos. Já os medicamentos genéricos, são produzidos a partir de conhecimentos públicos ou moléculas cujas patentes já expiraram. Os laboratórios que produzem genéricos precisam submeter seus produtos a testes de bioequivalência junto a organismos certificadores de forma a provar que eles apresentam as mesmas propriedades terapêuticas dos originais. Existem também os medicamentos equivalentes, que apresentam formulações diferentes, mas têm efeito terapêutico similar. Os governos estimulam o consumo de genéricos para compensar os aumentos de custos com a aquisição de medicamentos novos protegidos por patentes. Quando a patente expira, os remédios com marca geralmente perdem uma parcela das vendas para genéricos que são clinicamente idênticos, mas custam mais barato. O valor de mercado dos laboratórios depende dos prazos de vencimento das patentes de seus medicamentos mais lucrativos. Aqueles que não conseguem lançar um número suficiente de novos remédios para compensar o vencimento da proteção oferecida por suas patentes acabam perdendo seu valor no mercado. Na indústria farmacêutica, as redes funcionam essencialmente nos mercados não protegidos por patentes. Nessas áreas, articula-se uma cadeia produtiva segmentada entre fornecedores independentes de princípios ativos e empresas que formulam medicamentos. Por outro lado, nos segmentos protegidos por patentes, a tendência dos grandes laboratórios é integrar verticalmente o processo produtivo. Uma vez concluído o processo de desenvolvimento e certificação de um novo principio ativo, as etapas de formulação e preparo do medicamento em suas diferentes apresentações são relativamente simples, dispensando eventuais parceiros. Assim, a indústria deixa de ser estruturada em rede e tende a se concentrar em poucas grandes empresas, como mostra a forte tendência de concentração por meio de fusões e aquisições observada globalmente no setor.
Resumo
As redes de empresas constituem uma forma eficiente de organização da produção, pois agregam uma variedade muito maior de competências em comparação à empresa isolada. Tal aglutinação favorece a obtenção de externalidades positivas por meio do aumento das economias de escala e de escopo, ampliação dos mercados, aceleração do processo de inovação e intercâmbio de
competências tecnológicas. As razões pelas quais as empresas são induzidas a redefinir suas estratégias empresariais no sentido de incorporar maior cooperação estão associadas à maior complexidade tecnológica dos produtos e serviços (fusão tecnológica), à globalização dos mercados, à maior facilidade de comunicação proporcionada pelas TIC e à formação de sistemas produtivos articulados por meio de redes dinâmicas e flexíveis. Os arranjos cooperativos são usualmente classificados em dois tipos: redes hierarquizadas coordenadas por uma grande empresa e redes horizontais formadas por empresas independentes. As redes hierarquizadas são mais fáceis de funcionar ativamente, pois são dominadas por uma ou poucas empresas líderes que, em última instância, têm poder para definir as regras do jogo. A cooperação entre empresas independentes em uma relação horizontal tende a ser regionalizada por meio de arranjos produtivos locais ou se limitar a projetos pontuais e temporários. A propriedade intelectual e os padrões proprietários podem criar grandes assimetrias de 0 0 poder no interior das redes, pois concedem um monopólio (^) 1 F"de fato" ou legal que, embora temporário, pode durar muito tempo. Para entender as vantagens e desvantagens de se vincular a uma rede, é necessário identificar os núcleos virtuosos, formados por nós em que a agregação de valor é relativamente maior, e os núcleos competitivos, em que a competição por preços é mais acirrada. Os núcleos virtuosos não são necessariamente estáveis, pois inovações e regimes de propriedade intelectual podem mudar a importância dos ativos críticos. Outro aspecto importante é a mobilidade dentro das redes, ou seja, a possibilidade de uma empresa evoluir em termos de agregação de valor e assumir novos papéis em seu âmbito. Existem grandes assimetrias entre os participantes das redes e nem sempre uma vinculação a essa forma de governança é apropriada para empresas que pretendam evoluir qualitativamente. Uma empresa não escolhe livremente sua posição em uma rede, mas entender o papel dos núcleos virtuosos e competitivos é essencial para a formulação de estratégias competitivas consistentes.
Leitura complementar
A rede de estudos sobre arranjos produtivos locais do Instituto de Economia da UFRJ (Redesist) apresenta em seu site (www.redesist.ie.ufrj.br) casos recentes brasileiros e latino- americanos de interesse. A rede vem produzindo também vários livros sobre o tema, destacando-se H. Lastres, j. Cassiolato e A. Arroio, Conhecimento, Sistemas de Inovação e Desenvolvimento, editora UFRJ / Contraponto, Coleção Economia e Sociedade, 2005. O tema da gestão de redes de cooperação interempresarias é analisado sob diferentes enfoques no livro de Teixeira, Francisco (org.), Gestão de Redes de Cooperação Interempresariais: em busca de novos espaços para o aprendizado e a inovação. Casa da Qualidade, 2005. Em relação às redes de firmas sugerimos a leitura do artigo de Jorge Britto, "Cooperação interindustrial e redes de empresas" no livro de D. Kupfer e L. Hasenclever. Economia Industrial: fundamentos teóricos e práticas no Brasil. Edito0 01 F ra Campus-Elsevier, 2002.
