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MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Disciplina GESTÃO DE PROJETOS PÚBLICOS Prof. DR. FABIANO FERREIRA BATISTA
Aluno: Wellington Ferreira de Melo
RESENHA 03 – 03.04.
Gerenciamento de tempo do projeto e gerenciamento de custos do projeto
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 5th Ed. Philadelphia/EUA: PMI, 2013.
‘Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos’ (567 páginas), do Project Management Institute (PMI) , foi publicado em sua 5. ed. em 2013 pelo PMI Publications , de Newtown Square, Pennsylvania, USA. A obra, traduzida para a língua portuguesa, foi organizada pela Book Editor e escrita por diversos pesquisadores acadêmicos e profissionais da área de gestão e elaboração de projetos e é composta por 13 capítulos, 01 anexo, 03 apêndices, referências, glossário e índice remissivo. O Project Management Institute completou 50 anos de fundação em 2019 e atua em inúmeros países do mundo através de uma rede de global advocacy , colaboração, educação e pesquisa na formação de gestores de projetos.
Os capítulos do manual estão nomeados nos seguintes termos: (01) Introdução; (02) Influências organizacionais e ciclo de vida do projeto; (03) Processos de gerenciamento de projetos; (04) Gerenciamento da integração do projeto; (05) Gerenciamento do escopo do projeto; (06) Gerenciamento do tempo do projeto; (07) Gerenciamento dos custos do projeto; (08) Gerenciamento da qualidade do projeto; (09) Gerenciamento dos recursos humanos do projeto; (10) Gerenciamento das comunicações do projeto; (11) Gerenciamento dos riscos do projeto; (12) Gerenciamento das aquisições do projeto; e, (13) Gerenciamento das partes interessadas do projeto.
A metodologia empregada pelo PMI é a mesma da produção de manuais técnicos, com ênfase em normas, métodos, processos e práticas estabelecidas, preocupando-se também com a clareza (definição) do vocabulário adotado para dissertar sobre a aplicação do conhecimento, dos processos, das habilidades, das ferramentas e das técnicas aceitas no gerenciamento de projetos (embora sua ênfase seja nos processos de gerenciamento de projetos). A obra se destina aos praticantes da profissão de gestor (a) de projetos, aos pesquisadores (as) científicos ou/e técnicos (as) e aos demais profissionais do gerenciamento de projetos.
O Gerenciamento do tempo do projeto tem como principal razão o zelo pelo término pontual do projeto. Suas principais funções são: planejar o gerenciamento do cronograma; definir as atividades; sequenciar as atividades; estimar os recursos das atividades; estimar as durações das atividades; desenvolver o cronograma; e, controlar o cronograma.
Os processos de gerenciamento do tempo do projeto e suas ferramentas e técnicas associadas são documentados no plano de gerenciamento do cronograma. Por consequência, tem-se o planejamento do gerenciamento do cronograma, que é o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.
Alguns ativos de processos organizacionais podem ser citados como influenciadores do gerenciamento do cronograma (tempo) do projeto: ferramentas de monitoramento e relato das informações a serem utilizadas; informações históricas; ferramentas de controle do cronograma; políticas, procedimentos e diretrizes existentes, formais ou informais, relacionadas ao controle do cronograma; modelos; diretrizes para encerramento do projeto; procedimentos de controle das mudanças; e, procedimentos de controle de riscos, incluindo categorias de riscos, definições de impacto e probabilidade e matriz de probabilidade e impacto.
Os ativos de processos organizacionais também podem influenciar o processo que define as atividades, ferramentas e técnicas relacionadas ao gerenciamento do tempo do projeto: base de conhecimento de lições aprendidas contendo informações históricas sobre listas das atividades usadas em projetos anteriores similares; processos padronizados; modelos que contêm uma lista de atividades padrão ou parte de uma lista de atividades de um projeto anterior; e, políticas, procedimentos e diretrizes existentes relacionadas ao planejamento formal e informal de atividades, tais como a metodologia de elaboração do cronograma, que são considerados no desenvolvimento das definições de atividades.
estratégicas; procedimento para considerar flutuações nas taxas de câmbio; e, procedimento para registro dos custos do projeto).
Segundo o Guia PMBOK, estimar os custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto. As estimativas de custo são um prognóstico baseado na informação conhecida num determinado momento. Os custos são estimados (em alguma moeda) para todos os recursos que serão cobrados do projeto.
As estimativas de custos das atividades são avaliações quantitativas dos prováveis custos necessários para executar o trabalho do projeto. Os detalhes de suporte para estimativas de custos das atividades podem incluir: documentação das bases para a estimativa (isto é, como foi desenvolvida); documentação de todas as premissas adotadas; documentação de quaisquer restrições conhecidas; indicação da faixa das estimativas possíveis (por exemplo, €10.000 (±10%) para indicar que espera-se que o custo do item fique numa faixa de valores); e, indicação do nível de confiança da estimativa final.
Tanto o custo como a exatidão de modelos análogos e paramétricos podem variar muito. Eles são provavelmente mais confiáveis quando: informações históricas usadas para desenvolver o modelo são precisas; os parâmetros usados no modelo são facilmente quantificáveis; e, os modelos podem ser ajustados quanto a sua escala, de tal modo que funcionem para projetos grandes e pequenos, e fases de um projeto.
O controle de custos do projeto inclui: influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base de custos autorizada; assegurar que todas as solicitações de mudança sejam feitas de maneira oportuna; gerenciar as mudanças reais quando e conforme elas ocorrem; assegurar que os desembolsos de custos não excedam os recursos financeiros autorizados por período, por componente de EAP, por atividade, e no total do projeto; monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variações a partir da linha de base de custos aprovada; monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos financeiros gastos; evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas no relato do custo ou do uso de recursos; informar as partes interessadas apropriadas a respeito de todas as mudanças aprovadas e custos associados; e, levar os excessos de custos não previstos para dentro dos limites aceitáveis.
Por fim, anota-se que a linha de base dos custos é a versão aprovada do orçamento do projeto referenciado no tempo, excluindo quaisquer reservas de gerenciamento, que só pode ser mudada através de procedimentos formais de controle de mudanças e usada como base para comparação com os resultados reais.
Repetimos a crítica e o reconhecimento citados da primeira resenha solicitada neste curso de Gestão de Projetos Públicos, sob a maestria do Prof. Dr. Fabiano Ferreira Batista. Quem busca o Guia PMBOK não encontra a linguagem de livros ou artigos acadêmico- científicos. Com 567 páginas, o estudo ou mesmo a simples leitura do Manual, embora sistematizado com a experiência de pesquisadores e colaboradores internacionais organizados em torno do Project Management Institute (PMI), chega a ser exaustivo. A didática empregada no desenvolvimento do texto é técnica e por vezes repetitiva. Em contraponto a essa desvantagem apontada, é a melhor e mais completa fonte de conhecimento para o gerenciamento de projetos. Com pouca experiência na área, mas com alguma vivência acadêmica e profissional, afirmamos que os livros comercializados no Brasil em língua portuguesa não comtemplam a abrangência e a profundidade deste Manual.
